做績(jī)效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認(rèn)識(shí)績(jī)效管理就是從考核表開(kāi)始的，筆者也如此。

　　2000年第一次做績(jī)效考核的時(shí)候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專(zhuān)門(mén)從以前供職的西門(mén)子變壓器公司要來(lái)他們正在使用的考核表。于是，第一次績(jī)效考核設(shè)計(jì)就圍繞著表格的編制和填寫(xiě)展開(kāi)。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績(jī)效管理操作的處子秀，基本上達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的滿(mǎn)意。

　　那么，是不是，績(jī)效考核表就代表了績(jī)效管理呢?

　　最近，筆者還聽(tīng)說(shuō)某些管理專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)教人演練績(jī)效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績(jī)效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經(jīng)倡導(dǎo)的一個(gè)觀(guān)念：績(jī)效管理，警惕“表格依賴(lài)癥”。

　　這個(gè)觀(guān)念是說(shuō)，很多企業(yè)的管理者把績(jī)效考核奉為真經(jīng)，當(dāng)人力資源部門(mén)要求他們填寫(xiě)某些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為這是在做績(jī)效管理，當(dāng)沒(méi)有被要求，就把績(jī)效管理?xiàng)壷贿叄还懿粏?wèn)。在他們的觀(guān)念當(dāng)中，績(jī)效考核表就等同于績(jī)效管理，如果沒(méi)有表格，他們不知道該如何做績(jī)效管理。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　所以，筆者希望通過(guò)本文，讓更多的讀者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核表僅僅是績(jī)效溝通的工具，僅僅是上下級(jí)表達(dá)觀(guān)點(diǎn)的媒介，而非績(jī)效管理的全部。甚至連20%都不是。正是應(yīng)了那句話(huà)：“功夫在詩(shī)外”，績(jī)效考核的“功夫”也在考核表之外。

　　表1 業(yè)績(jī)合同模板信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　表1是業(yè)績(jī)合同模板這是咨詢(xún)公司經(jīng)常拿來(lái)幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。

　　這張表格體現(xiàn)了七大方面信息：

　　第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時(shí)間

　　績(jī)效管理是上級(jí)與下級(jí)持續(xù)溝通的過(guò)程，在規(guī)定的考核時(shí)間內(nèi)，專(zhuān)業(yè)叫法叫作績(jī)效周期，上級(jí)與下級(jí)要對(duì)考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通。這個(gè)溝通包括前期的制定、過(guò)程的管理以及后期的考核反饋。

　　它體現(xiàn)了績(jī)效管理所倡導(dǎo)的參與精神。

　　在一開(kāi)始就要讓員工參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項(xiàng)目，明確每個(gè)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效激勵(lì)辦法等。在績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點(diǎn)是績(jī)效考核指標(biāo)，圍繞著考核指標(biāo)展開(kāi)工作。考核指標(biāo)只是指明了工作方向，更多的內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計(jì)劃，支撐指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核的時(shí)候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開(kāi)地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。

　　明確的考核時(shí)間符合smart原則的截止期限原則，任何事情都要有個(gè)明確的截止時(shí)間，否則，無(wú)法衡量員工做得好壞。

　　第二：指標(biāo)名稱(chēng)及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

　　考核的時(shí)候，首先要明確績(jī)效周期內(nèi)的關(guān)注重點(diǎn)是什么，也就是通常所講的kpi。看似簡(jiǎn)單的幾個(gè)考核指標(biāo)，實(shí)際得到這個(gè)指標(biāo)的過(guò)程復(fù)雜。總體上可以分為四步：

　　第一步，要明確整個(gè)組織未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　這會(huì)用到戰(zhàn)略地圖的概念，所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)思考戰(zhàn)略的思考路徑。從四個(gè)方面衡量，分別是財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。這其中，最核心的是客戶(hù)層面，企業(yè)如何看待客戶(hù)，如何為客戶(hù)提供差異化的價(jià)值主張，如何培養(yǎng)客戶(hù)的忠誠(chéng)度，形成持續(xù)購(gòu)買(mǎi)，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

　　當(dāng)理順了客戶(hù)價(jià)值主張之后，向上形成財(cái)務(wù)層面目標(biāo)，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo)。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是支撐整體目標(biāo)的核心，現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越從有形競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向部門(mén)與部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個(gè)關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。

　　當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來(lái)1年的戰(zhàn)略重點(diǎn)就明確了，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

　　第二步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，這些行動(dòng)方案進(jìn)一步詮釋了戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。

　　第三步，針對(duì)每個(gè)行動(dòng)方案提取衡量指標(biāo)。每個(gè)行動(dòng)方案對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)考核指標(biāo)，這些指標(biāo)就是我們業(yè)績(jī)合同上所體現(xiàn)的考核指標(biāo)的來(lái)源。

　　第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，列入業(yè)績(jī)合同，這些原則包括：

　　1) 重要性：指標(biāo)代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門(mén)目標(biāo)的完成起重要作用;

　　2) 可衡量/可定性分析：指標(biāo)可通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量或者通過(guò)事實(shí)依據(jù)進(jìn)行分析驗(yàn)證;

　　3) 確切的：指標(biāo)對(duì)被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一;

　　4) 可控制性/可影響性：在合理的時(shí)間內(nèi)，指標(biāo)可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗(yàn)證的改善;

　　5) 關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的目標(biāo)，一般在5-8項(xiàng)左右;

　　6) 改善潛力：波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　第三：目標(biāo)值

　　目標(biāo)值一欄主要是明確各個(gè)考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn)，包括下限值、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值，也就是說(shuō)，低于該值，則企業(yè)沒(méi)有盈利，一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的90%，下限值對(duì)應(yīng)60分或0分，標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)應(yīng)100分，是完成該目標(biāo)的滿(mǎn)分標(biāo)準(zhǔn)，上限值，是在滿(mǎn)分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會(huì)設(shè)上限，建議120分為上限。

　　目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個(gè)模糊的數(shù)據(jù)，總比沒(méi)有數(shù)據(jù)強(qiáng)，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時(shí)間以后在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

　　總有人說(shuō)，沒(méi)有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)?要設(shè)，一定要設(shè)，不能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)，在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計(jì)分而計(jì)分。
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