薪酬管理一直是困擾著企業管理與員工激勵的一個焦點，也是較為敏感的、共性的、永恒的話題。一個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優秀人才之目的，相反，則影響到企業運營、生產、銷售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業薪酬管理機制里綜合起來分析，大致有如下“七大通病”癥狀，分別表現在：
一、薪酬策略與企業戰略未能有機結合：
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關數據調查發現，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業戰略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業戰略告訴我們公司往哪個方向發展與前途，在發展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業相比、與市場相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平，所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
策略與戰略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現象的發生，無須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業的核心人才，發展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優秀的人才流失?！ ∶糠昴晡?，hr管理者甚至企業ceo一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，hr被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業戰略、企業發展不同的階段性、經營的產品、業務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
二、次次調薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠：信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
相信絕大多數企業在對于薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問各位企業家與hr管理專家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾，這就充分說明一個問題，大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開呢? 在年度調薪的時候，總能看到各個業務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時候該調薪，調薪的標準、依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論，長此以往，企業卻形成了一個怪現象，這就是惡性的循環，不公開的公開討論。這樣的氛圍對優秀的員工而言卻是嚴重的傷害。 我們不妨從另一個角度去看待員工調薪的事，公開、透明未必就是一件壞事，公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業在什么時候為統一調薪時間，讓員工有一個期盼。企業除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來?不同的級別所調整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就是等于企業管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。
三、薪酬預算定位不清，職級區分不明顯，害怕超出企業承受力，缺乏計算工具支撐：信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
領導常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什么標準來預測。在這里我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數作為調薪預算;2、以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據當年的gdp增長比例作為參考，計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等等。
調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。
企業領導與hr管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數公式或數學軟件來進行調整，最后hr進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個系數，比如：績效系數、入司時間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額;二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。
四、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績效管理杠桿的平衡：
這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點，在民企中這種現象尤其突出，親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等，企業初期的時候，可能還是偏重看業績、看發展，等企業發展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關系好，次次調薪的時候總是比別人有優勢，這個時候老總考慮的不是業績如何增長，而是更看重穩定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業長遠發展。
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