ge被稱為ceo的搖籃，其人才管理的核心流程——c會議——聞名于業界。關于ge的人才管理實踐，之前零散見于杰克-韋爾奇的自傳，或者諾埃爾-蒂奇(曾擔任ge克羅頓威爾中心負責人)等人的作品，《人才管理大師》則是關于ge人才管理實踐的最權威也最真實的介紹。

　　被杰克-韋爾奇頻頻提到的人

　　因為拉姆-查蘭在國內的名氣，出版社在宣傳時更突出這是查蘭的又一部作品，實際上本書的第一作者是ge前高級人力資源副總裁——比爾-康納狄，這無疑大大增加了本書的含金量。

　　比爾-康納狄是hr領域領袖級的人物。他在通用電氣工作了整整40年，在多個部門任職，最終被杰克-韋爾奇選中擔任高級人力資源副總裁。在自傳及《贏》中，康納狄可能是被提及頻率最高的人，杰克-韋爾奇也毫不吝嗇自己的夸獎：

　　“出色的人力資源經理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助……我很幸運，在自己職業生涯的不同時期，在自己的團隊里都有幾位牧師-父母型的人，最后一位就是比爾-康納狄。”信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　在輔佐韋爾奇八年并協助其完成了“本世紀最艱難的ceo候選人甄選”之后，康納狄又為伊梅爾特服務了六年。《商業周刊》宣稱ge擁有“全世界最強大的人才隊伍”，《財富》將ge排在人才培養領域的世界第一，這一切都離不開康納狄親自創立并管理了14年的人才管理體系。

　　雖然本書對ge的人才管理實踐進行了詳細的介紹，并同時介紹了其他優秀企業的人才管理實踐，但要想模仿這些標桿企業的做法并從中獲益，卻不是一件容易的事情。書中總結了人才管理大師的七項工作法則，但梳理ge的實踐可以發現，有三項關鍵特征使得ge區別于一般公司，而且是難以短時間學習和模仿的。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　先培養人才再考慮績效

　　“平凡的ceo只會通過財務和戰略目標為公司謀劃未來，而開明的ceo的首要目標是培養、利用能夠助其達成目標的人才。”

　　先培養人才再考慮績效，杰克-韋爾奇算是典范。在1993年11月任命康納狄為人力資源高級副總裁的時候，韋爾奇就告訴康納狄，他們最大的一項工作就是為公司挑選下一任的ceo.“你和我將要長期關注的一件事就是為這個職位找到最合適的人選”。

　　不僅如此，韋爾奇還再造了克羅頓維爾中心，將其變成了ge早期管理變革的策源地。韋爾奇笑稱自己“很容易陷在克羅頓維爾”，事實上他確實有很大一部分時間在那里度過。在21年的時間里，韋爾奇每個月都要去克羅頓維爾一兩次，總共與將近18000名ge的管理者進行了直接的溝通。

　　康納狄和查蘭總結到，優秀的ceo至少會花1/4的時間發掘和培養其他領導人才。在通用電氣和寶潔公司，該比率接近40%.

　　把時間花在人事決策上，是偉大ceo的優良傳統。在自傳《旁觀者》中，德魯克就描述了這樣的細節：

　　“我被邀請參加通用汽車的高級主管會議，我發現一點，他們多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。

　　有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯，是一個零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時，我問斯隆：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢?‘

　　他答道：請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?如果我們不用4個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑工夫。“

　　領導力標簽的無用論

　　在企業熱衷于建立領導力模型并開展基于領導力模型的評估時，兩位作者當頭澆了一盆冷水：

　　“人力資源部門通常會使用某種標準去評估領導能力，他們會將員工進行整體分類，給他們貼上諸如此類的標簽：”戰略能力‘、’創新能力‘、’良好的溝通能力‘、’非常聰明‘、’分析能力強‘、’具有敏銳的觀察力‘等。這種描述方式過于模糊，在實際的管理工作中毫無用處。它們甚至無法預測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養成一名優秀的領導人才了。“

　　人才管理大師不會通過一些含糊的陳腔濫調或者機械的測評方法去評估人才，他們通過不斷實踐來提高自己的“相人本領”。他們會不斷的觀察，了解個人的行為、行動和決策。他們會用心觀察員工的一舉一動，努力與人建立親近的關系，以便了解每個人的本質，最終做到“明察秋毫”。

　　對人的判斷往往非常困難，因此必須不斷練習，克服各種偏見和心理障礙。在人才管理大師的推動下，管理者都能在日常工作中通過練習、模仿、學習獲得這種技能，他們通過大量的對話，收集各種信息，觀察人的決策、行為和行動，以及通過集體討論達到去蕪存菁的目的。

　　這些對話往往是非正式的，但是非常重要。因此兩位作者非常強調這些“看不見的流程”，他們稱之為社會化流程。事實上，早在《執行》當中，查蘭就建議，“當你準備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認識這個人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識。”

　　這對于中國企業的人才管理實踐提出了告誡。在逐漸準備依賴于領導力模型及各種測評手段的時候，企業要認識到，對人才的準確判斷離不開各級管理者的人才識別能力，以及日常工作和生活中各種非正式的識別方法。

　　人與績效完美結合

　　托馬斯-愛迪生的繼任者查爾斯-科芬建立了公司的核心價值觀和流程，杰克-韋爾奇將ge的運營體系提升到了一個新的高度。其中最為關鍵的一點，就是將業務與人緊密地聯系在一起(見圖表1)。