危機之下，才知道誰在裸游。借助于金融杠桿、借助于各種機會而迅速發展的企業，在遭遇危機的碰撞之下顯露出種種不適，銷售受阻、產品積壓、負債高起。危機之下的裸游并不好受，尋找各種機會進行突圍。

　　要在危機之下尋求突圍，還要看自己的力量和能量。而內在力量與能量的關鍵儲蓄之地還是在公司內部的員工隊伍中。如果從成本角度來看，員工隊伍是負擔，所以尋求突圍之一的途徑是壓縮成本、減員增效，以做減法來應對危機。如果從力量和能量角度來看，員工隊伍則是一座有待發掘的寶藏，關鍵是看你如何挖掘和使用。

　　二戰后面臨危機的豐田：勞資糾紛vs調動員工積極性

　　日本豐田歷史上經歷了多次重大危機。二戰后四年時間里，戰敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經濟，物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹率居高不下。為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經濟，日本政府采取了徹底的通貨緊縮政策， 結果造成國內購買力極度低下，對本來就在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉惡化的雙重打擊。豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境，連給職工開工資都發生了困難，拖欠工資現象越來越來嚴重，甚至不得不醞釀裁減人員的計劃。這種情況發展到1949年4月，引發了工會組織的罷工。工會堅決反對裁減工人，為此勞資之間開展了無休止的談判。雙方僵持不下，勞資爭議發展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進一步擴大，公司陷入了隨時可能破產的危機。

　　要不選擇破產，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從問題進行了反復徹底討論，最終達成協議：工會同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名;同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經營管理人員全體引咎辭職。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　勞資糾紛結束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產能力和產品質量作為目標實施技術革新是今后汽車工業發展的關鍵之所在。與此同時，提出了著名的“創意提案制度”，這項制度的內容是：全體職工誰都可以就公司的生產、質量、安全等所有經營活動方面自由地提出自己的創意和方案，其目的在于通過這樣一種管理實踐調動職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創意提案制度的實施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅動車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠經典車型(這部車型目前還在生產銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產困境、踏上飛速成長的舞臺。

　　可以說，豐田在面臨二戰后的危機時，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。這次勞資糾紛以及后續的努力，使豐田得到了很多的經驗和教訓：第一，沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發揮員工的參與性、主動性和創造性，逐步改進、逐步完善、臻于至善。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　豐田的組織基因：制車先造人

　　“第一，沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發揮員工的參與性、主動性和創造性，逐步改進、逐步完善、臻于至善。”這種認知和行為，已經充分融入到豐田的組織基因中，使得持續改善哲學融入到方方面面，而支撐持續改善的關鍵力量是員工隊伍的頭腦和熱情。這種組織基因，在最近的豐田危機中，同樣得以顯現。2008年金融危機席卷全球，2009年豐田陷入質量危機和最大規模召回門事件。雖然 2011年2月，美國交通部發布了關聯性調查結果，結論是豐田車型電子節氣門沒發現有任何缺陷。但在此事件的過程中，豐田章男(2010年3月)說：“豐田認為，對于發生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隱瞞事實，把顧客安全放在第一，遵照當地法律采取適當的市場對策。并且，更重要的是深挖問題真因，防止再次發生。”同時，把此事件作為反省自身、加強改善的契機，“我們正在反省是不是已經超越了豐田自身能力的高速發展，使豐田一直以來最為重視的對于制車先造人的苛求而有所疏忽。”

　　在汽車行業里，福特的起起伏伏，在很大程度上，也與其人才管理密切相關。比如，福特t型生產線及其相關的5美元日薪，讓員工隊伍過的有尊嚴，積累了廣泛的優秀技工和人才;比如專橫的亨利。福特二世解雇艾科卡，使得福特陷入困境，并為競爭對手送去了一個天才ceo.

　　中國企業：成本壓縮到頂vs員工隊伍價值提升欠賬

　　如今的中國眾多企業，面臨當今世界經濟的極度不確定，面臨中國經濟的增長放緩。所以很多企業下意識的做法就是壓縮成本。而目前各種物資、原料、人工的成本都在不斷上升，而需求在萎縮或轉移。很多企業在壓縮成本方面，很多招數已經用盡，已經壓縮的不能再進行壓縮。

　　除了依賴于做減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競爭、靠什么去贏?未來長遠的發展靠什么?這種思考才是兼具現在與未來、有效應對“危”和好好利用“機”的出發點。員工隊伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進行金礦挖掘、價值提升?真正富有長遠眼光的企業應該是后者。

　　但是，中國企業在過去飛速發展時期，在各種大好機會面前，對員工隊伍進行金礦挖掘和價值提升在意不多、欠賬很多。據hay調查研究，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業對于人力資源的浪費和低效率使用是驚人的嚴重，浪費的資源包括人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。

　　為什么會出現這種情況資源極度浪費的情況?筆者劉化檁認為，因為最高領導的老板不重視向人才管理要價值提升、對員工隊伍進行金礦挖掘，而且認為其他資源和機會更好用;因為整個公司的人才管理水平不高，僅僅是維持人才，談不上有效使用和激勵人才;因為各級管理者的領導力水平不高，不懂得如何調動人員的積極性、創造性。 從最終結果來看，hay在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。