今天的跨國企業所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進行招募、篩選和培養，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強的人。

　　盡管以上每項內容都是組織必須要去關注的，但根據我們的研究，僅僅找出關鍵性的活動(比如說招聘和培訓)，然后采用“最佳實踐”，并不意味著就已經實現在人才管理方面的競爭優勢。我們在這所說的人才管理是泛指，因為很多企業內部對于何為人才以及如何對其進行管理存在大量爭議。

　　我們調查的18 家公司各有各的人才管理方法。我們詢問了受訪者為什么他們認為自己所在公司所使用的方法有效且有價值。根據其答案，我們歸納出了人才管理的六項核心原則。我們知道讓企業應用一系列的原則而不是最佳實踐，與現在流行的觀點不太一樣。但最佳實踐只有在它所針對的環境中才有最佳的表現，而原則就具有更廣泛的適用性。

　　原則一：與公司戰略保持一致

　　集團戰略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術領先性、加速服務、持久的客戶關系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰略。同時其高管層也明白，要實現這五點，更重要的是如何吸引、招募、培養并部署合適的人才來推動相關工作，而不只是做出戰略規劃。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　根據通用電氣(ge)ceo 伊梅爾特(jeffrey immelt) 的說法，該公司的人才管理系統是其最強大的實踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術領先和技術創新上，ge 開始將技術能力作為每年度組織和個人評估流程(公司稱之為session c )的一項核心要求。公司所有業務部門都需要花大量時間去評估該部門的技術設計流程、技術團隊的組織結構以及技術人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術型管理者在ge 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過session c 的評估進入了公司的高管隊伍。人才管理實踐還幫助組織推進并且實現了其他優先戰略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經驗的管理團隊。

　　戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應不斷變化的商業環境，并對自己的人才戰略做出調整。例如，當甲骨文(oracle) 的高層發現其硬性的目標設定和績效評估流程已經不適應今天的環境時，他們就考慮增加一些與財務指標無關的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關注團隊目標、領導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現有的績效管理體系進行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經理和員工的思維方式。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　原則二：內部一致性

　　內部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養和訓練高潛質人才， 那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規劃職業發展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動性。

　　對公司而言，將多個人才管理方法結合在一起使用會實現一加一大于二的效果。此外，還應該在時間上有連續性。就像西門子(siemens) 的一位經理所言：“ 西門子的競爭優勢來自對各系統間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標相互之間不能沖突”。

　　例如， 西門子的一個部門已經把與人才管理相關的所有方面都聯系在一起， 從而切實保證了不同人力資源要素之間的內部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學畢業生， 然后安排這些新員工去參加一個學習營( 部門內部針對最優秀的新畢業生而有的組織)。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進行領導素質的分析和評估，包括反饋和對其表現的評價。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓項目。借助各種評估， 整個過程一直受到關注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。

　　防衛系統制造商英國航空航天公司(bae systems) 也非常重視這種內部一致性。從未來經理人踏入公司時起， 或者從他們被任命為管理團隊的成員開始， 公司就對其進行觀察， 以便對他們進行培養。利用360 度評估的數據、行為表現反饋， 以及管理層對他們就業務規劃流程所提建議的評估， 公司的經理人參與到了領導力培養計劃之中， 而這個計劃正是針對領導力評估所發現的特定需求。

　　原則三：文化滲透

　　很多成功企業都將他們的公司文化視為可持續競爭優勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業理念整合到人才管理流程的各個環節中，包括招聘方法、領導力培養活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

　　例如， 以往企業在選拔人才的時候通常比較看重與崗位相關的技能和經驗， 而在我們調研的一些跨國企業， 他們已經將與本企業文化的匹配度納入了選擇標準。這些公司會分析應聘者的個性和價值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據是：專業資質并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時， 與培養一個人的人格特性、態度和價值觀相比， 培養他的工作技能會較為容易。

　　舉個例子， 瑞典家具零售商宜家(ikea) 在篩選應聘者時會使用一些工具評估他們的價值觀和與公司文化的匹配度。其標準問卷降低了對應聘者技能、經驗以及學歷的重視程度， 反而注重考察應聘者的價值觀和信仰， 這構成了宜家篩選、面試、培訓和培養員工的基礎。之后， 當員工在內部申請領導崗位時， 考察的重點還是價值觀， 這就保證了整個流程的一致性。

　　我們發現很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應度和價值觀。在對一些初級職位的應聘者進行評估時， 印孚瑟斯技術公司(infosys) 愿意降低對一些直接相關技能的要求， 而更青睞能很好地適應公司文化、態度端正同時具備學習能力的人。除了要看應聘者所受的高等教育狀況， 印孚瑟斯還會讓應聘者參加一個分析能力和態度測試， 接著是用詳盡的面試來評估他們的文化適應度和與公司價值觀的匹配度。

　　我們發現一流公司不僅使用員工培訓和培養計劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計劃管理和強化公司文化。舉例來說， 韓國半導體和手機制造商三星(samsung) 就特別對其員工培訓項目進行了調整， 以便向全世界的員工提供關于公司企業信仰、價值觀、管理原則以及員工道德規范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。