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伴隨著萬科的成長，在人力資源部，解凍首當(dāng)其沖地遭遇著成長煩惱的沖擊，發(fā)生在2000年的一件事讓他朦朦朧朧地感覺到：小孩子長大了，然而衣服和鞋子開始不合身了。
那年，萬科一下錄用了100名畢業(yè)生。當(dāng)時的萬科集團(tuán)一共有1000多人，員工數(shù)量驟然增加了10%.于是，大家突然間變得忙亂起來，不知道怎么安排這群“新動力”了。為什么會這樣?華為每年要招1000名畢業(yè)生，為什么他們可以，而萬科做不到?那件事開始讓解凍不得其解，于是，他開始琢磨這個為什么。
“后來，我逐漸明白，萬科在系統(tǒng)和流程方面的建設(shè)是不夠的。主要靠幾個聰明的大腦袋在把握局面，當(dāng)這幾個大腦袋的精力照顧得過來的時候，一切順暢。而一旦精力顧及不到的時候，當(dāng)有幾件事情同時出現(xiàn)在同一個節(jié)點的時候，大腦袋們就不夠用了，于是就要出現(xiàn)混亂。由此，我深刻體會到要建立系統(tǒng)和流程。”
這種轉(zhuǎn)型和萬科在2007年底以及今年年初的探索是分不開的。
在得出這個結(jié)論前，萬科已經(jīng)把陳東峰請來，陳東峰來了以后，公司專門為其成立了流程和信息管理部，并配備了大量的專家來做流程建設(shè)。這種轉(zhuǎn)型和陳東峰的到來是有關(guān)系的，不過那時候還不是很確定這種變化。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
目前的人力資源部門正在做兩件事情，都和變革有關(guān)。一個是理順物業(yè)和市場的關(guān)系，讓物業(yè)管理相對的市場化，原仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事、資產(chǎn)管理總監(jiān)許國鴻來了以后，解凍本人花了很多的精力，協(xié)助他一起去推動這件事。另一個就是流程型文化的建設(shè)，這正是陳東峰長袖善舞的領(lǐng)域。
企業(yè)發(fā)展是具有戲劇性的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，當(dāng)幾件事情正好撞在了一起，很多因素同時在起作用的時候，解凍突然茅塞頓開了，顧問公司也幫助他找到了理論依據(jù)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
那是2007年9月，專業(yè)顧問進(jìn)駐萬科。9月26日，在深圳第五紫苑茶館，萬科集團(tuán)辦公會成員正在忙著領(lǐng)作業(yè)。原來，為了得出萬科的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，顧問要求與會人員在5天內(nèi)完成一份特殊的作業(yè)。
在2007年集團(tuán)季度例會上，萬科戰(zhàn)略驅(qū)動因素及以流程型文化為典型的9個工作文化正式發(fā)布，兩個月后，萬科新版領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型也正式公布。戰(zhàn)略-文化-人，環(huán)環(huán)相扣構(gòu)筑萬科邁向千億級企業(yè)的基礎(chǔ)。“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模式強(qiáng)調(diào)的是客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、協(xié)同一致、持續(xù)改進(jìn)、整合性思維。”萬科的一位員工耳熟能詳。
王石在董事長致辭中這樣提到：“憑借一筆先得的資源就可以坐收利潤的時代已經(jīng)結(jié)束，未來只有那些真正創(chuàng)造價值的企業(yè)才能在這個充滿競爭的行業(yè)中長存;只有那些轉(zhuǎn)化資源效率最高、能以最低消耗創(chuàng)造最高性價比產(chǎn)品的企業(yè)才能最終贏得勝利者的桂冠。”流程型文化正是與“以最低消耗創(chuàng)造最高性價比產(chǎn)品的企業(yè)”的需求相吻合的企業(yè)文化。
2008年萬科的主題詞被確定為“慮遠(yuǎn)積厚。守正筑堅”。此前，萬科最近3年的主題詞，分別為：2005年是“顛覆。引領(lǐng)。共生”，2006年是“變革先鋒。企業(yè)公民”，而2007年是“大道當(dāng)然。精細(xì)致遠(yuǎn)”。
戰(zhàn)略-文化-人，3種元素早就在萬科的主題詞中難分彼此。
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