素有“代工王”之稱的富士康，為什么總是被質(zhì)疑為血汗工廠?由“代工”二字引起的聯(lián)想為什么總是離不開生產(chǎn)線上的枯燥、單調(diào)和壓抑?實(shí)際上，富士康早就在尋求轉(zhuǎn)型之路，如果說(shuō)至今沒(méi)有取得預(yù)期的效果，那是沒(méi)有推己及人，與沒(méi)有改變生產(chǎn)線上勞動(dòng)者的看法有關(guān)，觀念停留在人口紅利上。從我國(guó)最早的詩(shī)歌總集《詩(shī)經(jīng)》中一首“兔罝”的狩獵歌中，我們就可以受到這樣的啟示。

　　眼里要有人才

　　“兔罝”就是捕捉虎、兔之類的獵網(wǎng)，《詩(shī)經(jīng)·兔罝》描寫的是古時(shí)候狩獵者打樁設(shè)置“兔罝”的情節(jié)，反復(fù)吟嘆的都是“肅肅兔罝”。無(wú)論是在偏僻的大路兩旁，還是在繁密的叢林深處，狩獵者反復(fù)做的就是這一件事情。然而在反復(fù)夯擊木樁的“椓之丁丁”聲中，人們絲毫沒(méi)有感到枯燥、單調(diào)和壓抑，反而能夠感受到其中無(wú)窮的韻律。這是為什么呢?詩(shī)人告訴我們，在組織者眼里，狩獵者個(gè)個(gè)都是“赳赳武夫”，堪為捍衛(wèi)公侯的甲士!

　　有人認(rèn)為，將打樁設(shè)網(wǎng)的獵戶與捍衛(wèi)公侯的甲士聯(lián)系起來(lái)，似顯突兀。其實(shí)更為突兀的是，古代的思想家將狩獵者視為可以作為國(guó)家干城的棟梁之才。在當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力水平上，這毫不奇怪。在先秦時(shí)代，狩獵本就是習(xí)練行軍布陣、指揮作戰(zhàn)的國(guó)家大事之一。《周禮·大司馬》中說(shuō)：“中春，教振旅……遂以蒐田(打獵)。”相對(duì)于抵御野獸襲擾，以及視獲取野獸為創(chuàng)富象征的重要課題，獵取野獸的高手無(wú)疑就是那個(gè)時(shí)代的人才。南宋時(shí)期的朱熹就認(rèn)為，這首詩(shī)是在歌頌?zāi)莻€(gè)時(shí)代“俗美賢才眾多。雖罝兎之野人、而其才之可用猶如此。故詩(shī)人因其所事、以起興而美之。”更為可貴的是，當(dāng)時(shí)不僅在形式上對(duì)他們有“公侯好逑”的禮賢下士之風(fēng);而且這些實(shí)用人才在實(shí)質(zhì)上也受到了重用，被當(dāng)做“公侯腹心”。

　　就勞動(dòng)的組織性而言，獵狩和現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)之間頗有相似性。“肅肅兔罝”之肅肅就是一種整飭的狀況，屬于組織起來(lái)的結(jié)果;而“椓之丁丁”的節(jié)奏，則反映了勞動(dòng)中的分工協(xié)調(diào)。同樣是勞動(dòng)密集的活動(dòng)，在全球最大的it代工企業(yè)富士康那里，“肅肅”為什么會(huì)以“靜音模式”出現(xiàn)，此前發(fā)生一系列員工“跳樓”事件?這固然與富士康采用控制成本與微薄利潤(rùn)的發(fā)展模式有關(guān)，更重要的原因還在于把勞動(dòng)者視為機(jī)器的一部分。現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的確不允許任何環(huán)節(jié)有所差錯(cuò)，然而一線基層員工長(zhǎng)期以來(lái)機(jī)械重復(fù)著單調(diào)的工作，生活和工作簡(jiǎn)單乏味而精神卻隨時(shí)處于緊張，情緒出現(xiàn)異常也就不足為奇。與其說(shuō)生產(chǎn)線的勞動(dòng)者與“赳赳武夫”無(wú)緣，不如說(shuō)管理者的眼中只有“人口”沒(méi)有人才，不可能將勞動(dòng)者引為“腹心”。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　富士康似乎早就意識(shí)到代工并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，將轉(zhuǎn)型列入迫在眉睫的日程;卻忽視了“能近取譬”的古訓(xùn)。“能近取譬”的意思是拿自身打比方，能推己及人，替別人著想。也就是說(shuō)，在自己轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也要考慮別人的轉(zhuǎn)型，要從轉(zhuǎn)變對(duì)別人的看法做起。具體到身邊的農(nóng)民工或者新一代農(nóng)民工身上，不能只看到他們的“手”，必須重視他們的聰明才智，應(yīng)當(dāng)像《詩(shī)經(jīng)·兔罝》所描寫的那樣，把他們當(dāng)做人才看待。可惜的是，富士康似乎沒(méi)有注意到新一代農(nóng)民工作為80、90后，從小到大都受著良好的教育并都有著一定的素質(zhì)修養(yǎng)及個(gè)性，轉(zhuǎn)型欲用機(jī)器人代替人手操作。這種舍近求遠(yuǎn)式的轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致了生產(chǎn)線上的勞動(dòng)者最終因?yàn)椴荒苓m應(yīng)而一個(gè)接一個(gè)的選擇離開。

　　消除體制壁壘信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　據(jù)說(shuō)富士康創(chuàng)建之初就確立了挑戰(zhàn)21世紀(jì)的“人才本土化、人才科技化、人才國(guó)際化”的開發(fā)戰(zhàn)略。既然如此，為什么數(shù)十年后依然面臨著勞工調(diào)查、漲薪風(fēng)波、產(chǎn)能遇阻、利潤(rùn)瓶頸等各種難題?如果說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)不乏人才紅利，而富士康在才富的集聚沒(méi)能夠捷足先登，與其說(shuō)是因?yàn)槿鄙偃瞬牛蝗缯f(shuō)是種種有形無(wú)形的壁壘使得潛在的人才很難實(shí)現(xiàn)本土化、科技化、國(guó)際化的跨越，使得狩獵的“野人”似乎永遠(yuǎn)成不了“公侯腹心”。

　　作為從臺(tái)灣到大陸投資的企業(yè)，富士康天然的存在著“臺(tái)干”、“陸干”的壁壘，“臺(tái)干”可謂富士康工廠的“公侯腹心”，享受著比“陸干”更高的待遇。這在初期或許是必要的，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，由此對(duì)“陸干”產(chǎn)生歧視的弊端日益明顯。2009年年中，掌門人郭臺(tái)銘發(fā)現(xiàn)富士康“在組織改變、產(chǎn)品調(diào)整、技術(shù)升級(jí)、管理創(chuàng)新等方面存在瓶頸，重要的原因就是本土化人才參與太少。”親自發(fā)起了一場(chǎng)“人才本土化”運(yùn)動(dòng)，他明確指出，“有效的留才策略，著眼點(diǎn)不在于如何留，而在于如何用，在用的過(guò)程中給人才以肯定。”然而，知難行更難。人們?cè)趯?shí)踐中看到的則是，哪里的勞動(dòng)力價(jià)格低廉，富士康的工廠更愿意往哪里搬，這種對(duì)人口紅利的候鳥式追逐使得一線勞動(dòng)者始終難以找到歸屬感，

　　大陸自身的體制弊端客觀上的掣肘，使得大陸的“人口”不能適應(yīng)富士康的需要，同樣形成了一道壁壘。一位從富士康離開的員工說(shuō)，陸干想在富士康做到非常高級(jí)的職位不太可能，不是富士康不用你，而是你無(wú)法擔(dān)當(dāng)富士康國(guó)際化公司的責(zé)任。如果做到一定職務(wù)，工作需要你今天在大陸，明天到臺(tái)灣，后天到美國(guó)，再一天在日本或歐洲，大陸的員工是無(wú)法做到的。這不是員工有惰性，而是因?yàn)橛懈鞣N政府部門的審批限制，比如去一次臺(tái)灣辦護(hù)照的時(shí)間都可能需要半個(gè)月。雖然這種情況在目前有了很大的改進(jìn)，但城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)使得一線員工的戶口限制依然存在，盡管在工廠做工也很難融入當(dāng)?shù)氐纳睢Ｔ凇斑^(guò)客”心理的籠罩下，他們?nèi)狈β殬I(yè)規(guī)劃的激情，大多數(shù)只能在邊緣化中游走。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，作為一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，富士康的存在為當(dāng)?shù)靥峁┝艘欢ǖ木蜆I(yè)崗位;但富士康的大佬們由此產(chǎn)生的優(yōu)越感很容易產(chǎn)生一種認(rèn)識(shí)上的壁壘，看不到眼前潛在的人才，使得大陸員工在成長(zhǎng)中倍感“馮唐易老，李廣難封”。要想破除這種壁壘，就需要進(jìn)入在《兔罝》的境界。首先，“肅肅兔罝，椓之丁丁。赳赳武夫，公侯干城”。管理者直接把一線勞動(dòng)者當(dāng)做盾牌與城墻那樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正將立足點(diǎn)建立在以人為本的基礎(chǔ)之上。其次，“肅肅兔罝，施于中逵。赳赳武夫，公侯好逑”。管理者不僅要看到一線勞動(dòng)者其才之可用，還要體現(xiàn)出一種君子“好逑”的精神，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)一線勞動(dòng)者的過(guò)人之處。再次，“肅肅兔罝，施于中林。赳赳武夫，公侯腹心”，像心腹一樣看待一線勞動(dòng)者，賦予他們足夠的信賴。

　　保證人才先富

　　按照郭臺(tái)銘的說(shuō)法，“對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，有了人才，一定會(huì)有錢財(cái);反之，有錢財(cái)，不一定有人才。”的確，“有人才的一定有錢財(cái)，有錢財(cái)沒(méi)人才的一定不會(huì)持久。”然而郭臺(tái)銘們忽視的一個(gè)問(wèn)題是，要想讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的才富，就應(yīng)當(dāng)讓人才能夠率先富起來(lái)。如同企業(yè)轉(zhuǎn)型需要首先轉(zhuǎn)變對(duì)勞動(dòng)者的看法一樣，企業(yè)靠人才創(chuàng)富需要改變勞動(dòng)者收入較低的窘境。這才是最根本的“能近取譬”，真正體現(xiàn)一種推己及人的思維。

　　《論語(yǔ)·雍也》那里說(shuō)得很明白：“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。要想自己有所成就或發(fā)達(dá)起來(lái)，就需要讓別人成就或發(fā)達(dá);在不斷幫助別人成就或發(fā)達(dá)的過(guò)程中，自己也就實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的成就或發(fā)達(dá)目標(biāo)。

　　投資者要想靠人才富起來(lái)，必須保證人才先富，其道理也是一樣。但是我們不能反過(guò)來(lái)說(shuō)，只有先富起來(lái)的才是人才。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，先富起來(lái)的一部分人中不乏才富積累的傳奇佳話，值得社會(huì)信任和尊重;但是其中同樣存在著吞噬人口紅利之類的問(wèn)題富豪。“血汗工廠”要想重整形象，當(dāng)然需要及時(shí)提高勞動(dòng)在初次分配中過(guò)低的比例。按照朱熹的說(shuō)法，罝兎之“野人”之所以成為棟梁之才，那是“文王德化之盛”的表現(xiàn)。這種說(shuō)法雖然是對(duì)統(tǒng)治者的溢美之詞，但其中體現(xiàn)的推己及人的智慧值得借鑒。

　　當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人也屬于人才，讓人才先富不能排除職業(yè)經(jīng)理人先富;問(wèn)題在于，當(dāng)由職業(yè)經(jīng)理人分蛋糕的時(shí)候，就不能只顧自己。應(yīng)當(dāng)讓其他人才，主要是創(chuàng)新者先富。創(chuàng)新雖然離不開專門化的研究，但大量的創(chuàng)新是從勞動(dòng)的過(guò)程中抓住契機(jī)的，理應(yīng)崇尚勞動(dòng)創(chuàng)造，成就光榮夢(mèng)想。雖然不能讓所有的勞動(dòng)者都能先富，但是至少不能讓誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)的收入與先富起來(lái)的人們的所得差距太大;否則創(chuàng)新就會(huì)因?yàn)槿狈φ\(chéng)實(shí)勞動(dòng)的滋養(yǎng)而后繼乏力，失去發(fā)展的可持續(xù)性。當(dāng)郭臺(tái)銘意識(shí)到從代工向科技，以及從出口向內(nèi)需雙向轉(zhuǎn)型的緊迫性時(shí)，富士康亦反思

　　了其由于人才政策執(zhí)行不到位、欠公平化等弊端;然而這僅僅局限于核心員工，似乎沒(méi)有涉及到一線勞動(dòng)者，可能是收效甚微的重要原因。

　　將人才先富建立在一線勞動(dòng)者收入普遍提高的基礎(chǔ)之上，那應(yīng)當(dāng)是實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)，足以保證勞動(dòng)的尊嚴(yán)，足以體現(xiàn)“赳赳武夫”那樣的風(fēng)采。所謂實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)，指的是勞動(dòng)者生活質(zhì)量的提高，并非僅僅是數(shù)量的增長(zhǎng)，更不能是數(shù)字游戲。針對(duì)“跳樓”事件的連續(xù)發(fā)生，富士康確實(shí)較大幅度的調(diào)高了勞動(dòng)者的工資。然而從其內(nèi)部披露出來(lái)的信息看，勞動(dòng)者并沒(méi)有感到待遇有實(shí)質(zhì)性的改善，甚至有明升暗降之嫌。限制加班，相對(duì)于過(guò)去通過(guò)多加班獲得的收入，反而數(shù)量有所下降。郭臺(tái)銘在使用人才方面曾經(jīng)表示要向華為學(xué)習(xí);假如富士康不能像華為那樣采取員工持股之類的方案，造就更多的人才富翁，那就不可能與華為媲美。
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