企業人才的發展無外乎兩種選擇：自主培養與外部挖人。但凡成功的中大型企業都更愿意自主培養人才。通過日常接觸到的企業，筆者總結發現，凡是注重自主培養人才的企業比外部挖人的企業走的更穩健、更基業長青。

　　其實很多企業也都愿意自主培養人才，但是如何才能更有效地自主培養人才?又如何才能將人才培養與企業的戰略相結合?筆者結合自親在企業從事hr及做培訓咨詢工作的經功，總結出如下結論。

　　從輪崗到定向的人才培養

　　企業通過對戰略計劃的分析與階段預測，定向進行人才盤點與人才能力結構分析。繪制出企業三到五年的人才需求地圖，定向招聘對應的大學生到企業參加培訓。

　　例 如：筆者曾服務過的東莞某集團公司，是家集研發、生產、外貿于一體的大型企業，年外貿額在13億美元左右。如此大體量的企業在經營管理過程中，對研發、生 產管理、外貿業務人才的需求量非常之大，如何才能滿足其對人才的需求呢?最好的辦法就是自主培養。如何培養?當時筆在主導人才培養計劃時，具體操作如下：信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　其一，根據企業的發展與業務的需要制定人才需求培養計劃。重點分析每個崗位需要掌握的能力分，并將其分為三個層次要求，即：初級層次，能滿足應急之需;中級層次，能達到勝任要求;高能層次，能滿足臨時頂替上司工作。

　　其二，分析出每個層次必需把握的關鍵能力要求，進行量化。如果關鍵能力不能量化時，則依據第一步，作細化，即不能量化則細化的原則;不能細化時，則采用關鍵事情記錄法分析。將這些方式、方法歸類形成固定的工具。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　其三，結合層次能力要求，設計培訓計劃與人才職業發展通道后開始針對必性的開展校招。

　　其四，對于校招來的新員工，培養采用輪崗、互評、訪談的方式進行。 具體流程：第一步，對所有新進人才進行一周的文化培養，幫助其實現從校園到社會的角色轉換。第二步，將其安排至最需要的崗位，每周進行一次總結與座談。對 新進人才從實習崗位的流程、操作、工藝、管理、環境、自我心態、對工作的興趣度等方面進行總結與分析;所在部門負責人對來本部門實習的新員工進行態度、行 為、接受知識的能力、理解力、執行力、特長等方面進行分析與點評。第三步，經過一段時間，與公司業務相關的崗位基本上都已輪換完。在總結會上，新入職的員 工需要進行輪崗實習的全面總結。相關部門的負責同樣需要進行分析與總結。第四步，按招聘時的意向、輪崗實習反饋意見進行定崗定向實習，培養期為三個月，同 樣進行每周的總結與座談，中途可依實際情況進行調崗。第五步，經過前四步，新員工到公司以近半年的時間，公司與新員工之間都有了更深的認識與了解。此時， 對人才的定崗、定向培養才正式開始。第六步，開始落實第一步中的初級層次的能力要求，在這個過程中按2+1的模式進行。前兩年側重要專業知識方面進行深度 的培養，后一年側重在情商、綜合運用廣度能力方面的培養。

　　通過三年的跟蹤式培養，除了考評其專業知識、情商等內容，還側重在品德方面的綜合評定，此時就需要決定人才未來在企業的發展高度。

　　新人導師制：你中有我，我中有你

　　在常規的人才戰略培養方面，一般是由企業的優秀人才作為新員工的導師進行職業上的規劃與工作上的指導過程。他們即是新員工的導師，更是其榜樣。但隨著人才結構的年青化，以及新媒介帶來的沖擊，常規式的管理開始顯得有些力不從心。

　　優秀的管理人才，很多時候會感到與新一代的人才有心理上的代溝和思維上的差異。那些過往成功的經驗與經典的理論，在新媒介時代成長起來的人來看，似乎完全行不通，因此催生出了大量的類似于《80、90后管理技巧》、《80、90后員工應該這樣做》等課程與書籍。

　　這些課程與書籍的一個主旋律就是告訴80、90后的人應該怎樣做，都是強調如何去改變80、90后。但事實上大家都明白，改變他人遠比改變自己要難很多。

　　“改變從自己開始”，這句話是筆者給cs公司做咨詢時為其提煉出來的企業文化中的一句。世界永遠是下一代人的，既然如此，為什么我們不去改變自己適應未來呢?

　　在 新員工選出“點子多、腦子靈、思維活、表達強、欲望盛”的好苗子，讓他們來“輔導” 優秀的老員工、管理層，主要責任兩大類別：一是教老員工、管理層玩轉新媒介;二是從新員工的視野來看待管理層對事務的處理方式。通過兩種視野的沖突，管理 層了解新生代的心理，同時也讓新生代介入了管理層的世界。這種“你中有我，我中有你”的人才培養方式，能更快更精準的貼近企業戰略。

　　關注“第二春”人才培養

　　很多人看到“新員工的培養”這個詞時，都會想到是選聘應屆生進行培養，這是對“新員工”一種狹意的理解。從人才成長的角度考慮，正常智商的人在同一崗位工作三年能達到專家水平，達到專家水平的人再工作兩年如果沒有突破的話，他將會失去斗志與動力。

　　在 企業戰略上，人才的培養是否考慮了五年以上老員工的“第二春”?對于第二春的開發，從何時開始?最遲應從第三年就開始。這就是馬斯洛的層次需求，只要一滿 足某一層次的需求，就應主動去激發他的更高一層的需求。否則他們要么安于現狀變成負能量，要么跳槽離職，空為他人做了嫁衣裳。

　　如何結合戰略進行第二春的“新員工”培養?

　　其一，通過人才盤點，找出有潛力開出“第二春”的員工;

　　其二，按素質模型分析，找出“第二春”人才的發展方向;

　　其三，加量不加價的磨礪，按“第二春”的發展方向增加一定的工作，加以適當的精神激勵(心態培養)與成長培養(技能培養);

　　其四，試崗不調薪，試調新崗位進行實際體驗，其難度與付出一定會之前更多，但薪酬不一定比之前更高。更重要的是讓其找到的新的成長感、成就感、新鮮感和競爭意識。

　　其五，加薪調崗，可能“第二春”時，其價值與貢獻與之前的一樣，那為什么還要加薪?因為，他們在市場上具有更強的競爭力，你不加薪就很容易被人挖走。

　　基于戰略性的新員工培養，首要工作是分析戰略與人才的匹配度，不能盲目的超前，或者過于滯后。培養過程中加以人才盤點與潛能分析，構建系統化的課程體系，力求使人才與戰略發展進行有效的結合，以期共贏。

　　作者：黃紅發
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