2006年10月，中興通訊的董事、高管及3，414名關鍵崗位員工得到了公司一個巨額紅包—市值達15.8億人民幣的股票。每名員工的股票平均市值約44.4萬人民幣，董事及高管獲得股票的平均市值在300萬人民幣以上。中興此舉的目的是在競爭激烈的通信和3g行業中留住人才。

　　這個舉動可看作中國企業在管理關鍵人才上的代表性動作。在人才的競爭中，如果說一定的人才流動不可避免而且有利于組織的新陳代謝，那關鍵人才卻是企業必須保留的。

　　“如果說員工是企業的財富，那關鍵人才就是財富中的財富。”王培是負責人力資源的沃爾瑪中國副總裁，她的這句話道出了關鍵人才備受重視的關鍵原因。

　　關鍵人才掌握著企業發展最需要的知識、技能和管理經驗，而且替代成本非常高。能否有效的保留他們，直接影響到企業戰略能否實現，決定了企業在市場上的競爭力。伊利集團在談到這個話題時明確表示，“關鍵人才是所有資源中最具增長潛力和價值的資源，關鍵人才占伊利員工比例為16.74%，但是公司將近80%的價值是由他們創造與產出的。”

　　重點關注關鍵人才，不只是因為這些人的重要和稀缺，還因為，企業的資源是有限的，為了讓有限的資源產生最大的投資回報，企業傾向將精華的資源投入到精華的人才上面。即使是有些實施裁員的公司，對關鍵人才的待遇上也依然不斷加碼。到今年，對關鍵人員進行重點保留、培養和激勵的勢頭已經非常明顯，很多企業投入50%甚至更多的資源在這些關鍵人才身上。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　為了保留“財富中的財富”，企業不僅在物質上做更多投入，在管理上，也采用更具創新性和靈活性的管理方式。他們的做法包括有效界定關鍵人員，為他們提供各個方向的發展機會，幫助他們建立起社交網絡，設立特別的激勵項目等。

　　關鍵人才的界定信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　誰是企業中的關鍵人才?不同的公司給出了不同的答案。

　　在沃爾瑪中國公司，關鍵人才分為以下三種：一是有特殊的專業才能和經驗，而且短時間內在市場上很難找到的人才。他們也許職位不高，上升的空間也不大，但對公司而言卻非常關鍵。第二，在繼任計劃中(沃爾瑪所有的管理人員都設有繼任人)，那些有能力擔任兩個甚至兩個以上職位的候選人。第三，所有在任管理人員和繼任者中，有兩級甚至更多級別上升空間的人。這些，是沃爾瑪重點關注的人群。

　　而伊利集團給《世界經理人》的回答如下：他們是人才市場的稀缺資源;他們掌握公司核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源，在生產經營中具有不可替代的作用;他們在公司不同的發展階段，始終是公司管理創新、技術創新的領導者和創始者，他們掌握公司產品發展的方向，了解行業的發展規律和技術進步的信息;他們能夠推動企業發展。

　　中興通訊的關鍵人員分為研發、管理和市場人員三個部分，其中研發人員為二級主任工程師以上;管理人員為部長以上級別以及部分重要的市場營銷人員。

　　可以看出，關鍵人才因公司的不同而不同。對快遞公司來說，可能司機就是關鍵人才;對金融企業來說，分析師需要重點關注;對通信企業來說，研發人員又成為公司手心中的寶貝。但是相同的是，在公司內部，關鍵人才對創造利潤和價值有直接重大影響，從外部看，這些人也是競爭對手和獵頭公司爭相拼搶的對象。關鍵人才在企業中一般占到10%-20%，并且這部分人的名單每年都在變動之中。

　　更個性的發展規劃和成長空間

　　為了吸引和保留關鍵人才，跨國公司和領先的中國企業為他們提供了一流的發展平臺，他們參與各種發展計劃，有機會承擔重大的工作任務。在企業，他們像不斷成長的大樹，而不只是一支只為企業燃燒的蠟燭。

　　2006年，伊利引進中歐國際工商學院培訓課程對高層管理人員駕馭國際企業的綜合管理能力進行培養;并通過建立伊利商學院、伊利-利樂專業學院對關鍵人才進行系統的、有計劃的培養。沃爾瑪中國的培訓課目非常完備，從領導力到客戶服務，從本部門到跨部門，從國內到國外，應有盡有。

　　除了更精華的培訓項目，最值得強調的或許是關鍵人員不再是作為一個群體被看待，他們得到的是持續的一對一的重點關注。沃爾瑪中國為關鍵人才度身訂做發展計劃，在計劃里，會告訴他需要參加什么培訓、什么活動，需要看什么書。比如如果覺得一個員工在公開場合的演講技巧需要提高，那就會讓他在公司某個大會上做5分鐘或10分鐘的演講。

　　在另一家領先企業伊利那里，每個關鍵人才的發展也都有詳細計劃。在明年，伊利將推行“三個一”自我提升計劃，包括關鍵人才每季度要閱讀一本管理或專業的書籍，并撰寫讀書心得與他人心享;每季度要撰寫一個管理案例，進行經驗總結并與他們交流分享;每年要針對個人成長制定一項改進計劃。

　　這樣的一對一的關注不只表現在度身訂做的未來發展計劃，還表現在對日常工作和生活的關心上。沃爾瑪有一個“良師益友計劃”(mentoring program)，這個計劃基本上涵蓋了公司所有的關鍵人才。公司設有導師庫和弟子庫，導師與弟子進行一對一的交流。為了保證這個計劃的質量，沃爾瑪會安排各種培訓，告訴他們怎么做才能使得他們相互利益的最大化，并經常設立會議，讓他們交流彼此的最佳實踐。

　　王培說：“通過培訓你得到的是感性的認識或者理論性的知識，但是通過一對一的溝通，可以把理論轉化成實踐，更帶即時性與準確性。”弟子任何時候有困惑，哪怕是與家庭生活相關的問題，都可以打電話給導師尋求建議。

　　同樣作為關鍵人才的導師也可以從弟子那里學習到很多東西，“比如了解現在的年輕人看問題的角度是怎樣的，指導不同的弟子，也可以豐富導師的管理經驗”。

　　為了使雙向的溝通更有效，“一般我們不鼓勵直接上司做導師，只要你認為這個人足夠信任，而且有經驗可以充當你的導師，都可以。”

　　這些培養與發展的計劃體現在員工身上就是工作的進步與變化。伊利為關鍵人才設立了管理和技術兩個職業發展通道，建立了不同層次的人才梯隊，每一個關鍵人才都可以根據自己的專長，自主選擇職業發展方向。

　　這也是在管理關鍵人才的發展時非常重要的一個方面，就是公司要根據關鍵人才的意愿和能力，為他們設定適合的發展方向。對于關鍵人才，職業階梯(ladder)與職業格子(lattice)并存，員工可以選擇向上發展，可以選擇在專業領域的縱深發展，也可以選擇跨部門跨領域的發展，甚至到其他公司交換發展。總體上說，工作對他們來說，意味著更多的選擇和可能性，而且他們有機會從事重大的有影響力的工作。這對于保留關鍵員工的意義在于，如果企業可以提供他想要的機會，給他想要有成就感，那他也不必再到其他公司尋求發展。
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