2010年的nba夏季轉會市場注定是不平靜的，對于中國球迷來說，排在前幾名的新聞應該是：

　　△“小皇帝”詹姆斯攜手“龍王”波什加盟邁阿密熱火，攜手韋德組成超級三巨頭;

　　△“小巨人”姚明沒有行使自己的球員選擇跳出合同，而老老實實在休斯頓火箭再打一年;

　　△ 易建聯從新澤西籃網被轉賣到了華盛頓奇才，繼續當他的“藍領工人”;

　　△ 讓中國球迷恨多于愛的麥迪，以一年老將底薪，在應聘多支球隊未果的情況下，最后一刻投身底特律活塞。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　從nba的風云變幻中可以看到：nba其實就是一個社會的縮影，每支球隊就是不同企業的化身，球隊的老板就是企業董事長，球隊經理是ceo，而球員既是企業中的生產要素，同時也是商品可以在球隊間交易。

　　今天我們要談的主角是人，是球隊中的核心球員，是企業中的關鍵人才。核心球員在球隊中可以快速識別，得分高、協作好、年輕有潛力、對球隊忠誠這樣的球員一定是球隊的核心人才。那么，在更為龐大復雜的企業人才體系中，哪類人才是關鍵人才呢?信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　關鍵人才的定義

　　關鍵人才必須是高素質的。智力、身體、心理各個方面都是出眾的，才能稱為高素質。中國古代的科舉制度是通過對人的智力判斷，選擇高素質的人才，而現在的中小學素質教育培養的是綜合素質都高的人才。

　　姚明無疑是符合高素質人才標準的，所以才能夠在2002年6月，成為nba歷史上第一位外籍狀元秀。這一點易建聯就要差點了，身體條件、天賦、心理狀態都差了一截，雖然由于中國市場的原因，在2007年以第六位的成績被密爾沃基雄鹿隊選中，但還是逃脫不了被數次轉變，專干“臟活、累活”的命運。

　　關鍵人才也必須是高績效的。高績效在企業中體現在管理能力、技術能力、業務能力的發揮上，這種績效的發揮還同時應該是穩定的。詹姆斯是高績效的，健康的姚明也是高績效的。

　　關鍵人才還必須是符合企業價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，他必須與企業同呼吸共命運，所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業的的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給企業帶來的危害就越大。在企業中，我們寧愿選擇態度好而當前業績一般的人，也不愿意選擇能力強但“道不同”的人就是這個道理。麥迪是兩屆nba的得分王，7次入選全明星首發陣容，但可能是由于傷病的原因，在火箭隊的幾年給人以出工不出力的感覺，散漫、自我，這樣的人顯然不符合關鍵人才的定位。

　　素質模型構建與關鍵人才

　　企業構建素質模型的根本目的，就是要識別、發展、使用關鍵人才。

　　企業的核心價值觀素質特征，就是那些績效優秀的員工共同表現出來，符合企業發展戰略和企業文化的，有別于一般績效員工的素質特征。比如在apple公司，這種核心素質特征更多表現為創新、激情，而在ibm，給人的感覺是穩重、可信賴。我們在選擇運動員的時候，看中的不外乎速度、力量、耐力、協調性，所以才會出現踢足球出身的納什和練百米起家的劉翔。可以說，核心素質是一些通用素質，有了這樣的素質，就有了成才的基礎。

　　作為一名管理者所呈現的素質特征，實際上就是我們通常講的領導力，領導力是企業能力素質模型構建中的重要組成部分。一般企業會將領導力分為管理自我的能力(誠信、務實、成就動機)，管理他人的能力(溝通、影響、激勵)和管理業務的能力(業績導向、客戶導向組織)。

　　職系素質特征，就是該職系(生產、研發、銷售、職能)所特有的能力素質。在一個企業中，不同職系所要求的能力素質是不一樣的，同一個能力素質對不同職系重要程度也不一樣。例如對于研發人員就要求創新、激情，而對于合規內控人員，就不能過于創新了。同樣是籃球運動員，要求的能力也不一樣，一個好的控球后衛，需要很好的視野和精準的傳球能力，而對于一個優先的中鋒，就要求有極佳的站位能力和空中控制能力。

　　伯樂相馬是說：“……若皋之所觀天機也。得其精而忘其粗，在其內而忘其外。”我們有了能力素質模型，就相當于有了相馬的標準，這一才能夠真實識別企業的關鍵核心人才。

　　對關鍵人才的激勵

　　如果你是nba球隊的老板，你會給誰的工資最高?和誰簽的合同最長?不會是麥迪，他滿身傷病而且太老了;不會是姚明，他的左腳永遠是個未知數，說不定哪天就罷工了;也不會是“小飛俠”科比，雖然他正在一項項打破著前輩的記錄，但是他已經33歲了，誰也不會冒險把一個6年的大合同給他，天知道到了39歲科比是不是還能飛得起來;最大的合同，最長的合同，一定是留給26歲的“小皇帝”勒布朗。詹姆斯的，在2003年nba選秀大會上，18歲的他以選秀狀元的身份被克里弗蘭騎士隊選中，在之后的7個賽季里一直效力于騎士隊，并且打破了聯盟一系列最年輕的紀錄。他代表了未來，同時符合我們關于關鍵人才的各項標準。

　　有調查表明， 80%的企業正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。對于中高級管理人才及核心技術人才，企業更傾向在提高固定薪酬的同時，側重保留獎金、中長期激勵及彈性福利計劃。這里面所提到的薪酬，是整體薪酬的概念，除了固定薪、變動薪、福利外，還應該包括學習、發展的機會，越是企業的核心、高薪員工，對職業發展的機會就越看重。

　　很多企業也希望通過提供內部晉升空間來吸引保留關鍵人才。內部晉升作用通常是顯著的，但需要薪資福利、培訓及調整職責等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠(尤其是培訓指導方面)，會使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團隊的滿意度和績效。同時，針對關鍵人才緊缺的能力，培訓也是重要的一環，但目前的很多培訓注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統性及針對性，企業的投入與產出不成比例。因此，很多企業對于關鍵人才正在加大推進教練輔導項目。

　　關鍵人才的去關鍵化

　　在nba中有句名言，“一個人永遠不能戰勝一支球隊”。不能否認核心球員的關鍵作用，但越是在季后
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