當企業經營效益下滑時，許多之前隱藏的績效管理問題開始暴露出來，這讓公司高管甚至認為績效管理成了毒瘤，績效考核做還不如不做。那么，績效“毒瘤”究竟是怎樣產生的，又該如何診治呢?
成本指標被嚴重忽視
在過去的考核體系中，成本指標并不健全，且所占權重很小，工廠上下都很少關注這個指標。所以，即使公司高層強烈要求工廠管控成本，工廠最初迫于壓力也執行了一段時間，但風吹過后，一切又恢復原樣。工廠只關注跟自己績效管理考核結果密切相關的產出達成率和準期率目標，而為了完成這些目標，多加人手，多投料成了大家屢試不爽的手段，于是成本自然無法控制。
公司效益好壞與各部門考核結果不匹配
c公司還存在這樣一個怪現象：公司效益不好時，工廠的考核結果卻出奇地好;反之，公司效益好時，工廠的考核結果卻出奇地差。經過分析發現，公司效益好的時候，往往是訂單多的時候，此時工廠的生產任務重，產出達成率和準期率目標達成情況也就較差;而公司效益差的時候，往往是訂單少的時候，因生產任務不重，工廠不趕工，可以有條有序地生產，所謂慢工出細活兒，工廠的各項考核指標都完成得很好，考核結果自然漂亮。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
考核目標設定不具挑戰性
一些輔助部門如物控部、采購部和工程系統等考核結果一直都保持在良好以上，而這些部門的實際工作表現并不能讓公司滿意。經過分析，主要在于考核目標設定有問題。一直以來，這些部門的考核目標設定都是參照部門的歷史數據來定的，而為了能得到自己希望的考核結果。部門在目標取值時，一般都會取歷史數據里的最低值作為考核必保目標，把平均值作為基本目標，較高值作為挑戰目標。而分管的總經理在審核時并不嚴格，往往不調整或只是略作調整。該總經理之所以這樣做，一方而是其本人是不用考核的，另一方而是整個公司的考核目標取值都是參考歷史數據。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
考核指標設計閉門造車
一般來說，企業推行績效管理的最終目的是要實現公司經營目標，而公司推行績效管理的初衷是為了給員工有個努力的方向，激發員工的工作積極性。在這個目的的指引下，公司高層雖然每年都會定經營目標，但并沒有通過績效管理體系自上而下分解，落實到部門和員工，部門的考核指標都是各部門各自閉門造車出來的;而且公司上下考核指標和目標設定都只考慮自身情況，這就出現了當工廠某個指標的考核目標在上年度不理想時，出于激發員工工作積極性考慮，在下一年度該考核目標就會被向下調整，而此時公司的年度經營目標卻是一年比一年高。這樣，公司的經營目標和部門的考核目標就完全脫節了。
全面梳理績效管理體系
該如何解決這些問題，讓公司績效管理重新同到正常軌道呢?績效管理委員會通過對上述問題的討論和分析，決定對公司目前的績效管理體系進行全面梳理。
明確實施績效考核的最終目的
績效考核的最終目的就是通過績效目標的牽引，對基層員工工作業績的客觀評價及工作能力的提升，激發員工的工作積極性，最終實現企業經營目標。對于生產型企業來說，經營目標就意味著要增大產出，降低成本，讓利潤最大化。將利潤指標層層分解，保證公司上下目標一致明確了績效考核的最終目的后，就需朝這個方向進行考核指標和目標的設定。因此，利潤指標成為考核指標的首選，績效管理委員會在公司提出的利潤目標的基礎上，結合實際情況，利用“價值樹”分析方法，借鑒平衡計分卡的原理，從財務、客戶、內部運營、學習和發展等四個緯度對利潤指標進行了層層分解，將責任落實到相關部門。具體“價值樹”分解圖如上頁圖所示。
隨著各部門kpi考核指標的明確，績效管理委員會通過對如何實現利潤目標的討論和測算，將利潤目標相應分解到各部門的考核指標上。利潤目標的責任落實帶有強制性，但參考了部門的歷史考核數據同行業的相關指標數據，確保各部門只要努力都能實現。各部門也根據部門各崗位的工作職責，將指標和目標分解到員工層面。這樣就保證了公司上下目標一致。
經營目標達成結果與績效獎金比例掛鉤
為了最大程度地激發員工的工作積極性，績效管理委員會將經營目標達成結果與績效獎金比例掛鉤。規定依據經營目標實現的程度，提取相應比例，經營目標達成越好，獎金比例就越高;各部門按責任和貢獻大小進行分配。
科學設定考核周期
最后，考慮有些考核目標實現時間較長，績效管理委員會將考核周期進行了相應調整，由過去不分層級，全部考核周期為一個月，調整為依據層級不同設定不同的考核周期。生產線操作員的考核指標因主要是產量、進度及報廢指標且易統計，同時對生產線操作員講求激勵的時效性，所以考核周期保持按月不變;而管理人員考核目標實現周期較長。考核周期統一改為季度考核;高層管理人員則進行年度考核。
新的績效管理體系經過三個月的試運行，之前出現的問題得到了解決，被證明行之有效。隨后在公司正式實施。最終，公司董事長再一次肯定了績效管理體系在公司運營中的重要價值。
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