績效管理工作推行的意義和作用相信大家都了解得比較多，那么在很多企業都以及推行或者準備推行的過程中，存在哪些比較常見的難點和要點呢?本人在這里拋磚引玉，把自己在從事績效管理工作咨詢過程中，看到的績效管理工作實施中常見的幾個難點先擺出來，歡迎大家討論。
績效管理工作難點：
1、績效管理體系的設計理念存在偏差，偏重考核和處罰
其實績效管理的本源是在于通過績效管理工作提升績效管理工作、日常工作上的短板，是利用績效管理工作的考核找出績效管理工作中不足的地方，對考核者與被考核者雙方進行溝通，不斷完善被考核者的工作業績!因此，績效管理體系的設計理念是弱化考核，而要側重通過獎勵來激勵被考核者提升工作業績。
2、績效管理考核指標難度大，設計不科學，可實施性不足信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
在績效指標的設計中存在一定僵化的現象，與崗位工作不符。績效指標的來源可以由崗位職責(崗位說明書)上規定的日常工作出發來設計，也可以從戰略的高度進行層層分解來獲得崗位的考核指標，一般是兩者都結合起來。
3、績效數據收集難，工作量太大信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
其實這個與指標的設置存在很大的關聯，一般在績效指標的設計的過程中，就要考慮到績效數據的收集難度，另外需要主意指標的內容覆蓋面不要求全面，在績效考核的初次推行時根據80/20原則，只需要對關鍵的5-8個指標進行考核。把考核的指標意義不是特別大的指標在考核模式成熟后再納入考核或者放棄該指標的考核。如果考核的指標意義很重要，只是目前的考核數據難以提供，那么則應該在數據統計的部門在把該指標的數據進行統計即可。這種增加統計的指標不應該太多，因為如果指標的統計增加過大，很容易導致數據的統計部門工作量一下就增加很大，導致其對績效管理的實施的抗拒性增大!
4、績效等級存在輪流坐莊的現象
特別是國企，或者團隊作業的員工的考核中容易出現績效等級是考核者的同事間大家都輪流得最高分。原因一是企業有老好人的存在，二是由于團隊團結的需要，如果一個人的績效不是很突出，老是他得到最高的績效等級，那么其他人就會對他有意見，領導不好安排工作。解決方式是，一、績效結果掛鉤時候，與分數直接掛鉤。而不是直接分開abc這樣的等級。二是績效指標全部采用量化指標，比如銷售額、業務費用這些，減輕上級或其他部門的主觀評價。原則上是能夠量化就量化，不能量化就細化，不能細化就流程化!
5、績效體系沒有完善，只有考核，執行過程中沒有反饋和輔導溝通
那么績效考核應該就是核心驅動力的檢測儀表。因為目標績效管理是績效考核的前提，績效考核是目標績效管理工作的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅動力出現了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。
就目標績效管理與績效考核對核心驅動力的影響力，必須做到：目標要建立在現有的動力基礎之上能夠接近;績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現有績效向目標邁進的機制。否則，目標績效管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅動力，績效檢測驅動力的運轉動力，反過來驅動力確保目標的達成。
這就是目標績效管理工作與績效管理工作的相輔相成之處。目標時人生的追求同時也是企業發展的動力。
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