在開始談關于職位體系的話題前，要明確一些基本概念。“職位”這個漢語單詞包含了兩個不同的含義，一是“職”，指類似的包含一系列任務(task)的屬性集合，稱為是一個“工作”(job)，或者“職務”，二是“位”，即在企業組織中的位置(position)，或者稱為“崗位”。如果把員工比作蘿卜，這相當于是蘿卜屬性(紅蘿卜、白蘿卜)和蘿卜坑兒(大坑兒、小坑兒)的關系。在hr管理實踐中，這兩個概念經常攪在一起：

　　職務、職務族群(序列)(job/job family)：例如“銷售”本身可以是一個job，也可以是一個job family，如果作為職務族群，其下可分為軟件銷售、硬件銷售、服務銷售等具體的job;如何將職務歸類劃分，是典型地按照屬性(attribute)進行分類(classification)的過程。在職位分類體系中，理論上說，還可以有類(class)、子類(sub-class)的屬性體系承繼嵌套。

　　職級(job grade)：一個公司的職務可以形成若干高低層級(grade，有些企業也叫band)，例如1-9級，對應到銷售職務上，從下而上，3級是銷售助理，4級是銷售代表，以此類推。

　　組織單元(organizationunit)：是指公司組織結構圖里的組織層級單元，例如，銷售部門-〉華東區銷售組、華南區銷售組-〉華東銷售組第二小組等。

　　崗位(position)：當職位對應到組織單元里，就形成了“崗位”，例如“華南區軟件部銷售崗”，實際上，position = job + ou。一般意義上，一個job可以對應多個position，而一個position只能對應一個job。

　　崗級(positionlevel)：在層級組織中，上下崗位之間是匯報關系，每層匯報關系，如果稱為“崗級”(position level)的話，請注意，position level和job grade并沒有嚴格的對應關系，一個企業的匯報層級可以非常扁平，而在同一崗級上可能有不同職級的job。

　　職位評估(job/positionevaluation)：為了確定一家公司內，一種“職位”相對于另一種“職位”的價值而進行的系統比較、排序的過程，確定職位價值用于定級、付薪。排序的方法類似于計算機編程的“插值法”或“冒泡法”。比較價值的指標，不外乎是職位的工作復雜度、責任重大程度等(各家知名hr咨詢公司所謂“職位評估”方法，原理基本一樣，沒有太大差別)。這里評的“職位”，究竟是前述的job，還是position，各家知名咨詢公司在字眼表述上都有不同，有的說job，有的說position;基本概念上，我認為說評的是job更準確些，而在實踐中，則常常是job和position的混合體。

　　職位分析、分類和職位評估是職位管理的主要內容。在人力資源管理咨詢實踐中，一般不太關注詳細到具體崗位級的組織結構分析(到崗位的詳細組織設計與業務流程設計有關，這超出了一般意義人力資源咨詢的工作范圍)，所以常常混用position和job概念。

　　移動互聯時代，越來越多的企業在談論“項目型組織”、“生態型組織”、“自管理組織”等等組織模式，總結來說，這些組織管理具有這樣一些特點：

　　組織架構非常動態，時常變化

　　強調打破層級和部門限制的橫向協作

　　按工作任務組成項目團隊(projectteam)或者任務團隊(task force)，人員具有多重的匯報線和績效評估關系線

　　工作職責“目標清晰、邊界模糊”

　　強調人員的專業能力發展

　　人員的企業生命周期越來越短，為了提升員工敬業度，職業發展上使員工做到“小步快跑”，即縮短員工的晉升周期(例如每年上跳一級)，加密評估頻度(例如一年兩次機會)

　　管理組織層級扁平化

　　因此，在這樣的組織環境下，組織單元和崗位的概念越來越模糊，而隨著工作專業性的加強，職務越來越靈活多樣，不斷創新。企業內各種組織管理模式都會并存，我總結了四種模式：

　　組織形態

　　組織管理對象

　　模式一：job + position，相對穩定的對應關系

　　傳統層級及平衡式矩陣架構

　　以“position”為對象，強調以匯報關系主導的績效管理，人員的發展是在組織內層級的上升

　　模式二：有job，無position

　　task force形態，完全動態的組織

　　以“人+job”為對象，強調人員的在job軌道上的職業發展，弱化績效和匯報關系

　　模式三：有job，有position，但是job和position的對應是動態的

　　強矩陣架構，通常是強項目維度的組織

　　以job作為個人的職業發展維度，以position作為組織管理維度，以項目作為績效管理主維度

　　模式四：混合形態

　　以上三種模式的混合，例如，企業內的職能部門和傳統型業務采用模式一，創新孵化型業務的部門采用模式二，項目型部門采用模式三

　　另一方面，在這種組織環境下的員工職業發展也越來越動態，不僅打破了組織層級的階梯式遞進，由于職位更加靈活多樣，甚至是難以分類，也可能打破職務的按專業序列的縱向爬升，實現如下圖所示的更多樣化的職業發展路徑。

　　因而，移動互聯網時代，剛性的崗位體系逐漸消亡，按照工作性質進行職務分類，按照“職位評估”進行分級的職位管理方法正在被革新。基本上不考慮組織層級或者崗位設置對職位分析的影響的話，以能力模型為核心進行職位管理就是一種比較適合的做法。

　　基于能力的職位分析(competencybased job analysis)并不是一個新話題，傳統地圍繞某套技能(skills)體系(例如美國勞工部的職位信息明確了數學、溝通、談判、問題解決等技能要求)進行職位分析就可以算作這種方法;70年代大衛麥克利蘭提出“勝任力”(competency)和職業成就的關系，運用麥克利蘭的勝任力模型進行職位分析也得以應用。今天，“能力”、“素質”這個詞如同職務、崗位一樣，是個缺乏明確定義的概念。根據大多數企業的實踐，我認為與職務分析相關的“能力”分成三類：

　　核心能力(core competency)：員工工作的公司具備的特定性的能力，通常就是由公司的戰略和價值觀衍生出的“領導力模型”，是公司全員都必須具備的、通用性、基礎性的衡量標準，一般來說，不同職位類型不存在較大的差異性，各能力項的高低主要與職級高低相關;

　　職能性能力(functional competency)：員工職業發展所需要的各種素質、能力，包含企業各種工作所需的工作能力，員工發展的不同職業通道，對不同能力項的要求各有側重;

　　專業技能(skills或者expertise)：這些是開展工作所需要的各種特定技能，通常非常具體、專業。企業在員工的績效管理和職業發展中，通常圍繞1、2兩類能力的提升，第三種能力通常采用評估后備案制，用于人員匹配、部署，但是不用作發展的目的。

　　下圖是某國際高科技咨詢服務企業的員工職業發展能力模型示意，這家企業具有四個職業發展通道(銷售、技術、咨詢、項目管理)

　　基于能力做職位管理，是先有職位體系再定義能力體系，還是先有能力體系，再以能力作為分類和衡量標準規劃職位體系，這似乎是一個先有雞還是先有蛋的問題。我認為現實中企業要按照能力梳理職位體系的話，還是要先定義能力體系。不過，后文提到實施csod人才管理系統，由于這樣的系統會從核心hr系統中取先有job體系過來，在csod里定義能力項和能力模型，去匹配已有的job，則是另一種方式。不論哪種方式，我認為將能力和職位定義建立聯系有兩種不同方法：

　　能力歸類(competency classification)法：能力項(competency)就是職務的屬性(attribute)，所以一個包含了若干屬性項的能力類(competency class)，可以稱一個能力模型，將類賦到職務上，因而一個類就定義了一個職務 (job)

　　能力模型廓形(competency profile)法：企業就只有單一的包含若干能力項的能力模型(這些能力項涵蓋了前述的核心能力和職能性能力)，由于不同的職務序列及職務在不同的能力上分別有側重，信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志所以能力的不同廓形形狀(或者可以理解為能力雷達圖的不同延展形狀)代表了不同的職務以及職級高低。

　　以前述某公司為例，以下是其job band10級的不同職務的不同能力類的權重占比。

　　我們可以按照各職位的能力要求的綜合評分，來確定該職位相應所處的公司職級水平。甚至，在打破崗級體系的基礎上，移動互聯時代的企業是否可以打破職級區分，只按照能力區別來區分和歸類職務，每一職務可以用逐一匹配的方式，跟社會相同水平進行薪酬對標，保證企業該職務的薪酬回報公平性，也是一個值得探討的話題。

　　在職業發展上，能力水平的綜合因素決定了職級(job grade)，員工可以按照下左圖，橫向選擇專業序列，縱向做階梯式職業發展;而依照能力定義的職務體系，可以更加靈活地不依據職級而是依據自然的職業發展邏輯來定義職業路徑，亦即每一職位都可以定義從那些職位發展過來，又可以發展到那些其他職位去(如下右圖)，員工可以更自由地選擇職業路徑，這也符合現在移動互聯企業的員工行為特點。

　　作為全球領先的人才管理云，csod設計的基本邏輯就是把能力和職位建立聯系的，并且能力的評估、提升貫穿在績效管理、培訓、繼任、薪酬管理等一系列人才管理活動中。前述的邏輯完全可以在csod中得到支持，以下僅簡單介紹一下能力和職務之間的定義方法。

　　第一，定義能力項(能力類型)：逐個能力項，形成企業能力庫;每個能力項可以指定能力類型，以及該能力項的度量尺度、開發發展、反饋方法等。