對于那些接受年度績效管理評估的員工來說，評估會議是一件大事，從字面上來說是一年一度的大事。對于那些負責評估很多員工的老板或經理們來說，提供績效管理評估可以像任何事情，但是絕對不能自滿可以導致犯簡單的錯誤——這些簡單的錯誤可以極大地影響員工們的動機和表現。
以下是毀掉員工評估的十種方式，以及如何避免類似事情發生的方法：
一、要求員工對自己進行評估
要求員工進行自我評估是一個“雙輸”的提議。一個優秀的員工不管是要對自己進行正式的還是非正式的評估都會感覺她自己把工作做得很好，為什么你還要讓她自己評估，還是你懶得去親自評估。一個表現不好的員工可能并不會把自己評估的很差，這就將一個建設性績效管理的討論變成了一個爭論。自我評估聽起來像是有“總結性”的但卻是對時間的一種浪費。永遠不要要求員工進行正式的自我評估，也永遠不要要求員工在會議期間進行非正式的自我評估。
二、提出你不能用例子支持的問題信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
做一個關于表現不佳的一般陳述，幾乎每一個員工都會要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的例子支持，你的觀點就是失敗的。績效管理永遠不要大概地談及某一問題或某一領域需要改進而不給出可以支持你的結論的例子。績效管理事實和數據是必不可少的。
三、討論人格特質，尤其是負面的人格特質信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
你可以說：“你的態度很好”。(沒有人會反對積極的評論)而不是說“你的態度不佳”，主要關注性格而不是表現。或許員工績效管理確實是態度不佳;如果是這樣，就列舉出一些導致這一結果的具體行為。永遠要關注行為，而不是性格。
四、主要關注近期的事情
評估的時間范圍越長，這樣的事情就越是可能發生。即使過去一整年里我曾經完成很多大事，但幾乎我收到的評估都是關于我過去最近幾個月所做的事情。關注近期表現，員工們很自然地就會抓住規律“哦，評估的日期就要到了，是該開始認真工作的時候了”。保存記錄、做筆記，并確保評估可以反映出整個時間段的表現。
五、過高估計“激勵”的作用
一些人認為員工不會辜負評估。(如果告訴她，她工作做得很好，或許會給她激勵，讓她覺得她應該開始努力做好工作了。)評估應該準確地放映出表現。找到其它員工激勵的方法，而不是讓員工因為評估而自我膨脹。
六、與其他員工相比較
即使是事實，你也不可以這樣說：“你的銷售業績是整個小組中最差的”。而且絕對不要拿一個員工去與另一個員工比較。再比較也都是不公平的，而且通常會制造出一種難過的情緒，培養出不健康的競爭。只拿員工的表現與績效管理標準比較;如果一個員工的銷售業績績效管理確實是最差的，但是它已經達到預期的目標，那么就要把注意力集中在超越預期上。
七、問臨時性的問題
績效管理評估應該是雙向的對話，對嗎?所以你需要問員工問題來引起對話，對嗎?當然是這樣，但是并不是問一些愚蠢的問題。不要問一些關于經濟、行業、市場或是業務的籠統問題。也不要問關于如何提高業務的建議，把這些問題留在其它時間再問。員工評估是員工們“自己的時間”。評估應該只集中在員工身上，因此問他們是否有什么問題，是否需要幫助，是否有正確的績效管理工具來進行工作等等。簡而言之，問出一些你可以幫助他們獲得成功的方式。(畢竟，這是你的首要職能。)
八、回答你不能回答或不應該回答的問題
當你進行一項評估時，你很容易感覺自己是無所不知的。你并不是無所不知。如果你沒有評估所需要的信息，那么就說出來，之后再繼續跟進。如果你不應該談論某些事情，就不要談論。隨著開放式的談話繼續進行，人們很容易透漏出一些敏感或機密的信息。誠實對待員工表現，并且到此為止。不管有多大的誘惑，都不要在此時去信賴別人和分享信息。
九、承諾你不能實現的事情
良好的的績效管理考核評估評估過去并著眼未來。通過各種途徑分享發展和改進計劃，但是要記住當你說“可能”的時候，員工通常聽到的是“肯定”。要績效管理預期：如果你不確定你能否達到目標，就不要說或者強調成功，潛在的機會只是一個機會。如果一個潛在的機會最后沒有奏效，要讓員工們知道并解釋原因。
十、忽略先前的績效管理評估
你還記得你上次評估某個員工時所說過的話嗎?當然你不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會使員工感覺你是在裝樣子。討論同一機會會讓員工感覺你是在敷衍他們的職業發展。會后做記錄，并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記住績效管理評估是整個改善和發展全過程中的一部分，并不是一次很容易被遺忘的一次性事件，因為即使你忘記了自己所說的話，員工們卻永遠不會忘記。
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