績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。
然而，研究顯示，目前很多企業針對績效考核結果應用并不合理，甚至可以說常常引起矛盾，那么到底績效考核結果應用該如何實施呢?可以從以下五大方面入手。
第一，完全kpi導向：
以部門為單位，完全量化kpi考核，只要完成業績目標，不考慮部門內采用何種績效管理手段，何種溝通文化。
舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是領袖管理風格，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是江湖義氣管理，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是科學嚴謹管理，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會出現平均化現象。事實上，在過往10幾年服務企業的過程中發現，只有被迫管理的情況，才容易出現平均化現象。信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志
第二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的正態分布考核結果
這個做法需要解決一個問題：就是正態分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。近期一個成功案例就是將年度績效正態分布結果與員工職業發展積分結合起來，明顯改善平均化和輪流做的現象。信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志
第三，建立針對管理者的雙向監督機制
績效評估結果平均化在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的員工反饋機制，一般每6個月一次的員工滿意度調查，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
第四，加大績效激勵力度
重新規劃薪資結構，調整固浮比，預留激勵池，同時，將管理者的績效管理水平設為單獨的評估獎懲項目，通過激勵舉措明確強調企業的績效管理價值觀。
第五，強化管理團隊能力檔案建設
研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關鍵任務完成情況進行評估，績效考核結果的有效性可以作為關鍵任務完成情況的一部分。干部能力檔案關乎干部的職業發展，所以會發揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。企業不需要同時采取以上所有舉措，而是選擇一個更具可執行性的路徑方向，進行量身定做，這是績效管理信息化建設的前提，也是確保績效管理體系運行效果的基礎。
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