現(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效，對結(jié)果進行反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于作為利益分配的依據(jù)和工具，這確實對員工有一定的激勵作用，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險。好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，反而有悖初衷。所以，應努力通過績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、考核、提升與新績效目標的確定，形成一個完整的持續(xù)溝通、授權(quán)、輔導的循環(huán)，達到績效提升的目的，實現(xiàn)有效激勵的績效管理體系，即完善的激勵與約束機制。本文擬從企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀人手，分析目前企業(yè)在員工激勵過程中存在的問題，進而提出優(yōu)化企業(yè)績效，實現(xiàn)有效激勵的一些措施及方法。

　　一、目前企業(yè)中員工激勵現(xiàn)狀及誤區(qū)分析當今社會，人才成為各個企業(yè)爭奪的焦點，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國際化趨勢。在人才戰(zhàn)略迎來國際化的同時，各企業(yè)管理者也迎來了如何激勵員工、如何留住員工的難題。然而，在很多企業(yè)中，員工激勵工作開展異常艱難，企業(yè)付出了大量心血，卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿意度和工作熱情讓很多經(jīng)營者百思不得其解。針對以上現(xiàn)象進行分析，不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)員工激勵主要陷入了以下誤區(qū)：

　　(一)員工忠誠度的誤解 很多企業(yè)往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于其工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升，有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則制約，形成這樣一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的局面;反之，如果企業(yè)管理人員重視員工的工作能力和效果，且真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，則有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升，將激勵有能力和有效果的行為，抑制拉幫結(jié)派混日子的行為，正氣上揚，就能形成員工實干而有成效的局面。

　　(二)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程中往往難以真正做到拿標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持落后，激勵形同虛設(shè)。

　　(三)士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵常規(guī)性的工作，無須花太多的精力，結(jié)果導致公司內(nèi)部人員頻繁跳槽。激勵應保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　(四)缺乏考核依據(jù)，激勵成無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些，獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有一定依據(jù)，即對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，不僅要讓員工明確工作目標，還要讓其了解相應的回報，這才能調(diào)動員工積極性，促進企業(yè)發(fā)展。

　　(五)物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛需求層次的高級需要。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期、都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減，不僅企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發(fā)揮出的吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足，將會產(chǎn)生更深層次的需求，如個人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識的需求、自我實現(xiàn)的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于發(fā)揮激勵效果。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　二、如何實施有效的激勵

　　如何運用激勵調(diào)動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，也是一個有效的領(lǐng)導者或管理者的主要職責和必備的管理素質(zhì)。激勵并不是孤立的事件，它需要一個前提――良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果。

　　(一)有效激勵的前提

　　1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

　　2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應符合二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

　　(二)員工激勵的有效方式

　　首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎(chǔ)。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學習和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。

　　所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。

　　從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設(shè)計應體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點而論。在機會激勵方面，應關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。

　　三、結(jié)語 激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望，每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實施外部激勵的同時，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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