有一位hr在咨詢中提出了一個問題，她表示自己的公司績效考核在幾乎一年改一次了，越改越難推行，越改越復雜了，現在對于績效考核，很多員工都持否定意見了。對于努力工作的員工，起不到激勵作用，對于混日子的員工，起不到抑制作用。感覺還不如不考核了，面對這種情況，hr該怎么辦?
其實很多中小企業推行績效的過程中，大都會出現實施后再修改的問題。有的企業前期工作扎實，試運行運用到位，出現微調的情況是有的。但是，有的企業在績效實施過程中，很多結點的所控失當，導致績效最終流于形式或者棄之不用。
其實具體導致這種情況發生的原因有如下幾點：第一，前期沒有試點，一上來就大面積實施，失去了調整的通道；第二，前期沒有溝通并培訓到位，尤其在績效方案的目的、績效的實施過程、績效如何溝通上，缺乏落實；第三，績效的計劃下達不合理，要么太高，員工完成不了更加消極;要么太低，員工沒有挑戰性。一般都是任務超高；第四，績效考核的周期把握不當，數據跟不上考核節點，也是流程的調控問題，導致數據不實或者無法對數據進行綜合評價；第五，績效缺乏后期員工的反饋面談，員工對績效不感冒，績效成了hr部或者部門經理個別人的事情。
那么找到了問題的原因，則要去進行改進，如何改進也可以從以下幾方面入手。
首先，hr部門將績效方案重新審視一遍，在pdca循環過程中，哪個環節出了問題，或者哪個環節需要加強，做到心中有數。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志
其次，集中中高層，將過去進行的績效考核進行總結，大家提出對績效的認識與不滿，大家達成績效有必要進行下去的共識。這需要hr做足對公司現階段績效工作的功課：
比如說事先與總經理溝通征得老總的支持;同時對現狀、績效應有的目的、改正措施等做到心中有數;開會過程中，要將中高層的所有困惑盡情地表達出來;hr檢討工作中的失誤與如何調整如何推進;最后由老總做結語決心等。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志
第三，實施改革，把握小步快跑的步伐。也可以做一項目管理方式來實施：hr部先行實施績效，將績效的流程做一模板固定;期間注意指標的制定與考核的轉換細節，并與考核人做充分地績效溝通工作;推行其他部門實施前，部門經理做足培訓：績效管理的意義與流程、績效溝通如何做，統一思想，統一步驟與方法。
此外，難點是指標的確定，如何考。部門經理最有發言權，同時每個部門的指標，由hr、財務與部門經理一同確定并完善。最好這項工作有職位說明書來支撐，而職位說明書一旦得不到老總的支持的話，指標從工作流程中提取，由部門經理來共同擬定。而且指標對員工不宜過多，一個銷售一個行為;或者其他行業由行業確定。
績效全體試運營三個月，模擬與工資掛鉤的情形，然后正式實施。與一線部門多溝通，不斷在老板面前提供實質性的參考意見，才能提升hr的地位，才能推動不合理的加以完善。
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