績效管理最終目的就是實現企業戰略目標分解成各部門各員工企業的戰略目標，如果沒有戰略目標分解作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發揮其應有的效用。
在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的通過戰略目標分解，將的績效考核指標。那么分解目標過程中的關鍵點有哪些?
績效體系建立方面專家邱明俊老師認為在實際的企業績效體系搭建過程中，戰略目標的轉化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標轉化的結果，就是崗位具體績效指標的設計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效體系環節中最為重要的一部分工作。
首先，目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。
特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志
其次，實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。
第三，在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志
此外，雙方溝通時，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
第四，部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象。
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