權重設置的幾個基本原則包括：
1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。
2、越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。
3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。
上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西(咨詢公司提供的往往都是這樣的)。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
作為我們從事績效管理工作的人來說，關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問題了。
1、特爾菲法信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由hr進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再給hr來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、hr部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)
2、月亮圖法
這是咨詢公司經常推薦使用的方法，其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分，最后算一個加權平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確，只能說是看上去更專業一點而已
3、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和hr都一起參與才行。
4、經驗法
很顯然，這樣的方法就是靠個人的經驗判斷了——對從事這方面工作經驗要求比較高啊，當然，經驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業企業的經驗嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。
績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動，在企業的發展與成功中發揮著不可替代的促進作用。
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