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很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環(huán)”：當(dāng)人才離開后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導(dǎo)致任務(wù)無法圓滿完成;于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶也注意到企業(yè)提供的產(chǎn)品和客戶服務(wù)質(zhì)量有所降低;隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請到能扭轉(zhuǎn)頹勢的人才;最終企業(yè)無法生存。
在我們開展的對卓越績效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)頂級公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績效企業(yè)通過三種基本品質(zhì)贏得合適的真正人才：信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
全面勝任力締造企業(yè)能力 為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現(xiàn)出勇攀新高的真實(shí)能力，為此需要各級員工擁有相應(yīng)的知識、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績效企業(yè)通常會明確定義勝任能力，并據(jù)此設(shè)計績效考核制度且嚴(yán)格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內(nèi)的每個人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，ups的卡車司機(jī)需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式(避免鑰匙丟失)，以及可能讓他們看起來步履“輕快”的每秒行走步數(shù)。此外，卓越績效企業(yè)不會提拔不具備勝任能力的員工，也不會寄希望于他們能夠在工作過程中得到成長。相反，它們會確保員工在晉升之前就已擁有合適的職業(yè)技能、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。
相互責(zé)任制帶來可預(yù)測性 卓越績效企業(yè)通過建立相互責(zé)任制，讓員工互相為對方負(fù)責(zé)，從而營造出真正的人才所希望的更具有可預(yù)測性的工作環(huán)境。百思買在公司總部推行的“只問結(jié)果的工作環(huán)境”(results only work environment，rowe)就是相互責(zé)任制的一種具體方式。在rowe環(huán)境下，百思買的員工不僅能夠自行設(shè)定工作日程，還能自己決定何時何地完成工作。通過實(shí)施rowe，百思買員工的工作效率提升了35%，員工忠誠度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因?yàn)楂@得了更高的自由度而對其他人更加負(fù)責(zé)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
榮譽(yù)文化營造可靠性 卓越績效企業(yè)還傾向于營造榮譽(yù)文化，這種通過企業(yè)成員的相互信賴而營造的特殊榮譽(yù)氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊(duì)友并把握時機(jī)順利完成任務(wù)。為了持續(xù)鞏固榮譽(yù)文化，許多卓越績效企業(yè)都會講述一些含義深刻的故事。ups的管理人員經(jīng)常向員工講述超額完成任務(wù)的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機(jī)在平安夜向位于美國馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫不正確，但該司機(jī)并沒有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內(nèi)的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節(jié)的機(jī)票，而飛機(jī)就在當(dāng)天晚些時候起飛。這類故事經(jīng)常在ups內(nèi)部流傳，從而強(qiáng)化了公司的核心價值觀。
當(dāng)企業(yè)具備了上述三種基本品質(zhì)后，便能為真正的人才打造一個施展才能的舞臺。但我們發(fā)現(xiàn)，盡管這三種品質(zhì)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來一定時期的贏利增長，但還不足以維持可持續(xù)的卓越表現(xiàn)。卓越績效企業(yè)還擁有另外一項(xiàng)關(guān)鍵的特質(zhì)：力爭最佳的組織推動力。在這一推動力的作用下，卓越績效企業(yè)的員工不僅擁有個人的遠(yuǎn)大志向，而且永遠(yuǎn)不會滿足于所在集體的既得榮譽(yù)。ups將這種理念稱為“建設(shè)性的不滿足”，基層員工不能只是一位批評家，還必須發(fā)揮建設(shè)性作用，致力于找出更佳的解決方案。
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