每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會(huì)使基層員工只關(guān)注這一個(gè)指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會(huì)放棄這個(gè)小分。

　　越是高層級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級(jí)的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。配合總目標(biāo)達(dá)成的任一重要目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低于25%;部門自行設(shè)定的次要目標(biāo)，其權(quán)數(shù)最少不得低于5%。只是設(shè)置權(quán)重的幾條基本原則，對(duì)正式設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西。

　　作為我們從事績效管理工作的人來說，關(guān)鍵還是要把權(quán)重的設(shè)置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權(quán)重設(shè)置的方法問題了。讓一部分專家分別對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由hr進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們?cè)俑鶕?jù)第一次反饋的結(jié)果對(duì)自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再給hr來匯總，二次匯總后基本確定各指標(biāo)的權(quán)重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、hr部門工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專家)這是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權(quán)值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評(píng)價(jià)這個(gè)指標(biāo)：戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對(duì)這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評(píng)分，最后算一個(gè)加權(quán)平均，但個(gè)人感覺這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準(zhǔn)確，只能說績效管理是看上去更專業(yè)一點(diǎn)而已就是羅列出某個(gè)崗位所有的績效管理考核指標(biāo)，然后通過兩兩對(duì)比的方法對(duì)這些指標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標(biāo)權(quán)重越大，越排在靠后的權(quán)重越小。這個(gè)方法只能確定各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，對(duì)于設(shè)置指標(biāo)的絕對(duì)權(quán)重的意義不是很大，相對(duì)權(quán)重確定后還是要按照其他方法來確定絕對(duì)權(quán)重的，另外，在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序時(shí)也一定要有該崗位的上級(jí)、任職者和hr都一起參與才行很顯然，這樣的方法就是靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷了——對(duì)從事這方面工作經(jīng)驗(yàn)要求比較高啊，當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。績效管理考核辦法過于粗曠，績效管理考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。

　　績效管理考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

　　缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績效管理考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。

　　明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效管理考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　建立申訴機(jī)制，修正績效管理考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。

　　制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵(lì))，制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感。一方面是個(gè)人因素，如個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、思維、敬業(yè)度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素;另一方面則是系統(tǒng)因素，即指那些員工個(gè)人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協(xié)調(diào)不暢、主管嚴(yán)重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產(chǎn)生的過程中是可能存在的。

　　對(duì)于績效管理考核出現(xiàn)的偏差，應(yīng)該存在可修正的通道，這不是說績效管理考核不嚴(yán)肅了，反之，恰恰是績效管理考核的嚴(yán)肅性的表現(xiàn)。當(dāng)一項(xiàng)考核因?yàn)閿?shù)據(jù)或指標(biāo)偏差引起考核的不公正，影響到的不單單是績效的結(jié)果，而且會(huì)影響到人心的向心力。

　　現(xiàn)實(shí)中我們常見到這樣的場景：“這個(gè)事情你不用說了，考核是公司的規(guī)定，你再說也無用，你就接受吧”，其實(shí)這樣的溝通毫無意義，起不到任何效果，反而讓被考核者失去了糾正的希望。所以考核溝通，目的也是為了修正，修正不合時(shí)宜或不合理的因素，那么溝通才起到真正的效果。
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