很多企業(yè)都實(shí)行了績(jī)效考核，但基本上都是走形式，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，70%以上的員工對(duì)公司的績(jī)效管理制度存在一定程度的不滿(mǎn)，因此績(jī)效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”。績(jī)效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個(gè)相當(dāng)棘手的問(wèn)題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的績(jī)效管理體系呢?其中有四大步驟是關(guān)鍵。

　　第一步、績(jī)效管理體系制訂績(jī)效目標(biāo)

　　這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括制定組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。兩個(gè)目標(biāo)是否都能達(dá)到，目標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理是關(guān)鍵。傳統(tǒng)的個(gè)人績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒(méi)有完成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)由組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解下來(lái)。

　　例如：聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行企業(yè)戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)既有定量的，也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

　　第二步、績(jī)效管理體系堅(jiān)持進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　所有的管理者都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多管理者難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。真正做到動(dòng)態(tài)管理要做到兩點(diǎn)：

　　一是，持續(xù)性溝通。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)，而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。二是，重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　第三步、績(jī)效管理體系績(jī)效考核

　　績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是管理者對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣。而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。

　　有些企業(yè)在觀念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，搞末位淘汰，這種觀念和績(jī)效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方設(shè)法讓其他人最落后，這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。

　　第四步、績(jī)效管理體系建立績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

　　獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。績(jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度;培訓(xùn)部門(mén)能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求。在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得有效的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣基層員工就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)。
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