價值觀多樣化與組織選擇單一性的矛盾
在管理理論的演化史上，價值觀管理被認為是一種新興的戰略管理工具，其目的是取代20世紀20年代初期盛行的指令管理、20世紀中期至今仍然盛行的目標管理，以適應21世紀以來對管理的一系列密切相關的挑戰：客戶對服務越來越高的期待，高技能員工對自主性的期待，對促進型而非控制型領導風格的需求，以及更加扁平和靈活性的組織架構的要求。商業環境越來越復雜和不確定，越來越失控，也在這種失控中孕育出新的創造力。如凱文·凱利在《失控：全人類的最終命運和解決》中所說：“人造世界就像天然世界一樣，很快就會具有自治力、適應力以及創造力，也隨之失去我們的控制。”復雜的商業環境中，自上而下的指令難以有效指揮一線的行動，甚至目標也難以確定。這時候就需要價值觀管理發揮作用，在理念上統一組織成員判斷是非的準則和采取行動的方式。
根據社會心理學家schwartz和bilsky的定義，價值觀是超越具體情景，關于理想狀態或行為的理念;它按照重要性排序，并引導著行為選擇，事件的評價。這個定義是從社會心理學的角度，對價值觀所做的較為經典的定義。但是，單憑這個定義本身，并不足以幫助我們理解價值觀對組織管理的意義。
為了更清晰地理解價值觀對組織管理的意義，我們需要借助西蒙的決策理論來對價值觀進行更深入的理解。西蒙認為，組織給在組織中的人指定了一個價值體系，規定了什么是“正確的”決策，從而建立了組織中管理決策的理性和秩序。也就是說，我們對價值觀的理解和組織決策是不可分離的。在組織的復雜情景中，每一個大大小小的決策都有無數種可能性，價值觀能夠幫助組織中的個體，按照一致的標準來做出決策。
價值觀是一個人深層的理念，其種類也是紛繁復雜的。僅以跨越不同文化的普世價值觀而言，就有十大類之多，包括快樂、激情、自主 、博愛、仁慈、一致、傳統、安全、權力 、成就。若要考慮到不同文化背景，乃至不同組織情景的價值觀，種類就更難以窮盡。例如，有學者探索出中國人的10種價值取向，包括社會和諧、仁愛友信、開拓創新、成就權力、中庸傳統、安居樂業、家庭美滿、快樂人生、人情關系和平等自由。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志
然而，無論有多少價值觀可以供一個組織選擇，組織總會對價值觀按照重要性進行排序，最重要的價值觀總是有限的。價值觀的排序和選擇，決定了組織的核心競爭力所在。比如服裝品牌zara以“快時尚”而著稱，它能夠快速推出時尚漂亮并且價格低廉的服裝，但是質量并不是很好。在zara的價值觀體系里，快速、時尚是最重要的，質量的重要性就要靠后。
關于價值觀管理，最大的難題是知和行的統一。儒家哲學體系兩年多年的演變就是一場人類歷史上最宏大的價值觀從理念到實踐落地的實驗。現實中，我們常常能見到組織所聲稱的價值觀和組織成員實際決策和行為中所秉持的價值觀毫無關系。信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志
塑造從文本傳播到業務流程的知行統一體系
價值觀落地的方式在企業管理實踐中，可謂多種多樣。筆者僅就文本傳播、領導力、人際反饋和業務流程等幾個方式上擇要進行探討。
文本傳播層面是指對價值觀的內容，包括價值觀的概念、與價值觀相關的格言以及相關的企業故事做文本上的提煉，然后以培訓、內刊、會議、口號等方式對核心價值觀進行反復傳播，讓關于價值觀的內容深入人心。概念是對價值觀進行理論層面的概括，比如稻盛和夫的“敬天愛人”。概念雖然具有思想的深度，但相對抽象，不易傳播，而且，許多企業的價值觀在概念層面看起來千篇一律。更加具體和易于傳播的是和價值觀相關的朗朗上口的格言、相關的典型榜樣以及企業故事。
文本的提煉和傳播是“知”的層面，文本的層面實際上提供了我們理解、詮釋世界的概念和工具，具有強大的力量。路德在新教改革中提出了“天職 (calling)”的概念，認為上帝所接受的生活方式，不是遠離塵世的修道，而是做好任何一份工作，以增加上帝的榮耀。這種價值觀讓新教徒認真、虔誠地做好每一份工作。
文本層面的落地靠的是重復強化。比如中國的四書五經和西方的圣經，實際上都是格言式的價值觀體系，都是要從童蒙養正的時期就要接觸、熟悉甚至成誦。中國還有以史證經，以史為鑒的傳統，以歷史故事來輔助經典文本的理解。企業的價值觀落地也是如此，培訓、內刊、年會、會議、口號等多種方式，要反復的傳播、強化。在這個過程中，加以價值觀一致的企業故事的提煉、傳播，以激勵鼓舞員工。
領導力的層面是在企業領導者(管理者)的招募、選拔、績效考評、人才盤點、培訓、升職和離職等一系列人才管理的過程中，都將價值觀作為重要的標準。在企業中，價值觀落地在人的方面或者是社會過程，是通過領導者的一言一行來體現的。領導者對他人的影響是價值觀組織中最重要的社會化過程。如果領導者，無論是高層領導者還是中基層領導者，做出和價值觀不一致的行為，公司的員工就會覺得公司所聲稱的價值觀是空話，從而對組織缺乏信任。
在領導力的層面實現價值觀的落地，一方面要靠一些管理工具，比如評價中心、360度反饋、人才盤點等，另一方面，價值觀的落地高度依賴于組織內的“人才大師 (talent master)”——這些人才大師身居高位，能夠和人建立較為親近的關系，能夠用心觀察一個人的行為、行動和決策，能夠真正了解一個人的本質并判斷這個人對公司的業績價值所在。這些人才大師會在日復一日的溝通中，發現和公司所秉持價值觀高度一致的人才，提拔、重用他們。
人際反饋層面是通過組織中其他人對某位員工符合價值觀行為的反饋，來塑造價值觀的方式。一個人并非總會做出符合組織價值觀的行為。當這個人做出了符合組織核心價值觀的行為卻沒有得到正面肯定時，這種行為就會慢慢消退。而當這個人得到了及時的反饋和強化時，這種行為在未來出現的概率就會增加。
人際反饋層面對價值觀的塑造背后的原因是反射性評價在自我概念，包括價值觀的形成中發揮著重要作用。反射性評價是我們通過觀察別人對我們的反應，以獲得自我的認識。需要注意的是，反射性評價在塑造自我的過程中，發揮作用的是一個人知覺到的評價，而非真實的評價，這兩者之間往往不一致。比如，一個員工，工作勤奮努力，領導和同事都發自內心地欣賞，但是很少把這些欣賞表達出來。那么這位員工就很難感知到自己是一個勤奮努力的人。
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