問題的由來

　　若干年前，我熟知的一位寧波老板為著做大做強的緣故，與一位溫州老板合資辦公司。剛開始興建廠房那陣子，雙方由于是多年的老相識，且關系不錯，因而凡事尚能協(xié)商著辦。但時隔不久，在合資公司中占了大股，掌控著全部業(yè)務渠道的寧波老板便漸漸向我抱怨起溫州老板的不明事理與難以溝通。

　　記得他曾以十分焦慮的口吻對我講：“趙老師，我覺得合作雙方的文化整合太重要了，我們現(xiàn)在面臨的最大困難不是資金、業(yè)務，而是文化、溝通，我雖在千方百計地讓他們接受我們的文化，苦口婆心地說服他們，但總是收效甚微，總難免他說的我不理解，我說的他不認同，你看我該怎么辦啊?”

　　當其時，出于禮貌我只能委婉地告訴他：“苦口婆心地說服當然重要，但更為重要的是你自己的文化首先得是一個強有力的，符合合資公司發(fā)展方向的優(yōu)秀文化。否則，你付出的努力越大，危害也越大。”

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　　近年來，隨著中國企業(yè)走出去的步伐日益加快，類似的文化整合之難正與日俱增勢。并且跟諸如寧波老板、溫州老板等本土企業(yè)的文化整合不同，這種跨文化整合的難度更大，成功的可能性更小。

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　　誰主沉浮的問題之所以被提出，還源于文化整合的性質。所謂整合，不外乎一整二合，先整后合的動態(tài)過程。整是對并購雙方原有文化的篩選取舍;合是將篩選取舍過的不同文化單元有機地融合在一起。其中的篩選也好，融合也好，都不是隨意的，主觀的，而是有著充分的客觀依據(jù)的。這個客觀依據(jù)正是我們要講的主宰著中外并購的文化整合的“誰”。

　　很顯然，有沒有“誰”的主宰，結果是大不一樣的。有了“誰”的主宰，一方面，全部的篩選取舍都要經(jīng)過同一個“誰”的衡量;另一方面，各種融合行為也都在圍繞同一個“誰”在進行。整合因而是有的放矢的，系統(tǒng)有效的。

　　反之，整合很容易隨個人好惡的轉移而轉移，零打碎敲，東拼西湊，失去起碼的嚴謹性;或者陷入到為整合而整合的誤區(qū)。

　　為整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、調和、求同為中心，沒有原則，只有一個機械的目標，表面看并購雙方的文化是合二為一了，相安無事了，但常常是暫時的，經(jīng)不住風吹草動的。

　　既然厘清“誰”主沉浮的問題是中外并購的文化整合的前提所在，那么，有關“誰”的界定又將是如何呢?

　　一言以蔽之：具有全球化視野的跨國企業(yè)文化，亦即以創(chuàng)新、寬容、平等、團隊、協(xié)作、溝通、透明、公正、權力制衡、法治、人性化為代表的一系列核心價值觀。其道理有二：

　　一、對并購雙方原有文化進行整合的最終目的是為了得到一個統(tǒng)一的，符合企業(yè)發(fā)展方向的，有著遠大生命力的新文化，而非別的什么東西。如此，作為文化整合主宰的“誰”就應該是這個新文化本身，并購雙方原有的各個文化單元，順之者昌，逆之者亡。由于新文化是為達成中外并購的愿景服務的(注意我講的是愿景)。并且，中外并購的愿景無一不是著眼于全球化，著眼于全球化背景下的市場競爭，所以，與之匹配的新文化只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。也就是說，作為文化整合主宰的“誰”，只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。

　　二、中國企業(yè)有資本、有能力去并購歐美企業(yè)是一回事，并購后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中國市場上的本土優(yōu)勢，后者則有賴于文化上的相對強弱。文化的整合有它自身的規(guī)律，不是簡單的聽大股東的、聽并購方的，而是以相對強勢的企業(yè)文化，去主宰相對弱勢的企業(yè)文化。蒙古、滿清貴族可以在軍事和政治上對漢人取得節(jié)節(jié)勝利，但在文化上卻只能被漢人同化，原因就在于他們的文化在以儒家文化為主體的漢文化面前處于弱勢。

　　有資本、有能力并購歐美企業(yè)的中方企業(yè)固然是國內同行的佼佼者，固然有著頗為強勢的企業(yè)文化。但這種強勢是相對的，如果拿它去與具有全球視野的跨國企業(yè)文化作比較，其不足是顯而易見的，畢竟我們從事市場經(jīng)濟的時間還很短。沒有了強勢可言的中方企業(yè)文化是無法擔當起整合主宰之重任的。

　　至于以本土為限的歐美企業(yè)文化僅管超越于中方之上，但依然強不過具有全球視野的跨國企業(yè)文化，依然需要加入更多的寬容、開放、交流、學習、尊重、平等因子。進而，從文化強弱的角度看，中外并購的文化整合的主宰，就非具有全球視野的跨國企業(yè)文化莫屬。

　　“誰”從何中來

　　從中外雙方平等坦誠的交流中來;從對雙方文化的學習創(chuàng)新中來;從雙方高管的非凡氣度中來。這一點殊為不易。

　　不易在國人對并購的片面認識：我有資本、有能力并購你，說明我比你強;我既然強過你了，則文化的整合就要聽憑于我，聽憑于曾經(jīng)引領我在中國市場一步步做大做強的原有文化。

　　不易在當國人處于被動的文化接受地位時，心里頭明白：在歐美成熟市場上管用的企業(yè)文化，不能一成不變的移植進本土的中國企業(yè);但當國人處于主動的整合地位時，卻又偏偏忽略了它，總迷信在中國管用的文化，拿到歐美去一樣管用。

　　不易在一個擁有文化優(yōu)越感的歐美企業(yè)，與一個文化上處于弱勢，但占有大股，享有決策權的中方企業(yè)坐在一起，你內心瞧不上我，我偏讓你懂得什么是服從，老子不服老子叫。

　　有不易并不可怕，可怕的是并購雙方對不易之處的視而不見和無動于衷，甚至于不以為錯，反以為對。如果是那樣，中外并購的文化整合的前景就一定不容樂觀。

　　作者：趙伯平
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