2010年以來，富士康公司因頻發(fā)“員工跳樓事件”，成為媒體、網(wǎng)民關(guān)注的焦點(diǎn)。網(wǎng)友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團(tuán)工會(huì)副主席陳宏方認(rèn)為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數(shù)是“80后、90后”的。

　　這部分群體自我維權(quán)意識(shí)很強(qiáng)，沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時(shí)人員居住比較混亂，一個(gè)宿舍內(nèi)的人員往往是好幾個(gè)部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個(gè)聯(lián)系的紐帶。員工所面臨的孤獨(dú)與無奈，完全可以想象。面對(duì)員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關(guān)系冷漠，企業(yè)精神非常“嚴(yán)謹(jǐn)”，但企業(yè)文化對(duì)員工的精神生活卻關(guān)注不夠。

　　目前富士康員工跳樓的真正原因尚在查找之中，但首先面對(duì)的問題就是富士康的企業(yè)文化與現(xiàn)狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個(gè)五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準(zhǔn)備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業(yè)的管理實(shí)際

　　類似的，很多企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企業(yè)文化建設(shè)，無法進(jìn)行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動(dòng)匹配。實(shí)際上，對(duì)于追求卓越的企業(yè)來說，實(shí)施文化強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)文化管理是非常重要的。

　　從文化建設(shè)走向文化管理信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　企業(yè)文化建設(shè)突出在“建”字上，指企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理理念的形成、認(rèn)知、認(rèn)同和傳播等過程。企業(yè)文化管理實(shí)質(zhì)上是“用”，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營管理的結(jié)合與提升，是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營銷等管理模塊的管理活動(dòng)。

　　企業(yè)文化管理就是讓全體員工共同參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，然后通過相關(guān)的行為準(zhǔn)則，貫徹于企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、品牌等各方面，從而系統(tǒng)地解決企業(yè)的核心問題。文化管理豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　企業(yè)梳理價(jià)值觀，建立行為規(guī)范，完善制度，樹立形象，這種企業(yè)文化從覺醒到自發(fā)的過程，屬于文化建設(shè)階段;企業(yè)文化體系形成之后，進(jìn)行自覺的應(yīng)用就到了文化管理階段。從內(nèi)涵來說，文化建設(shè)與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個(gè)階段;從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設(shè)，文化建設(shè)階段就是文化管理階段的一個(gè)組成部分。文化建設(shè)一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來。從文化建設(shè)到文化管理是企業(yè)文化完成起飛與落地的一個(gè)完美過程，否則，只有文化建設(shè)沒有文化管理，相當(dāng)于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。

　　從現(xiàn)實(shí)看，現(xiàn)在很多企業(yè)仍停留在文化建設(shè)階段，文化理念體系也不是很科學(xué)，只是變成了一個(gè)本本，沒有進(jìn)行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設(shè)了。文化建設(shè)大致包括調(diào)研診斷、方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)宣貫、具體實(shí)施(活動(dòng)配合)等環(huán)節(jié)。企業(yè)文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀，將企業(yè)文化的理念體系應(yīng)用到管理實(shí)踐中;二是要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行診斷評(píng)估，抓住文化的本質(zhì)和規(guī)律，結(jié)合自身的管理狀況構(gòu)建企業(yè)文化體系，找到企業(yè)文化建設(shè)的路徑和方法，這樣就好進(jìn)行文化管理了。

　　對(duì)于文化管理來說，其內(nèi)容包括文化建設(shè)、文化深植、文化評(píng)估和文化再造四個(gè)階段，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的過程。在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，首先要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行定期的診斷、評(píng)價(jià)和測量，使之量化，從而準(zhǔn)確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實(shí)與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。文化建設(shè)之后，應(yīng)該通過深植階段將愿景和價(jià)值觀固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)、組織架構(gòu)、薪酬制度、績效考核等工作當(dāng)中去，切實(shí)體現(xiàn)文化的引領(lǐng)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)變革。變革的結(jié)果需要在下一階段進(jìn)行評(píng)估，通過控制其執(zhí)行情況來保證企業(yè)核心價(jià)值的提升。如果通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)愿景和價(jià)值觀不再適合于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，那么就必須進(jìn)入再造階段，對(duì)其再次進(jìn)行建設(shè)與變革，使文化管理進(jìn)入更高的層次。

　　由此看來，文化建設(shè)偏向于方法、手段，用文化改善企業(yè)管理才是目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)從文化建設(shè)走向文化管理階段。例如，沃爾瑪就是注重文化管理的典型之一。沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個(gè)國家。如何建立強(qiáng)大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營的關(guān)鍵。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化管理從“使平民大眾有機(jī)會(huì)購買富人購買的商品”這個(gè)愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項(xiàng)信仰：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個(gè)核心價(jià)值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對(duì)子公司管理的精神準(zhǔn)則，同時(shí)也是總部戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，為實(shí)現(xiàn)廉價(jià)原則，母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行高度統(tǒng)一原則，所有分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)和信息也進(jìn)行統(tǒng)一管理，以此降低運(yùn)營成本。

　　此外，沃爾瑪在人力資源體系與文化的協(xié)同方面也做出了創(chuàng)新：首先，強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司文化的執(zhí)行力，比如在“尊重個(gè)人”的核心價(jià)值觀執(zhí)行上，主張“尊重每位同事提出的意見。”;其次，為建立員工與公司利益一致的計(jì)劃，使人性化的管理理念得以實(shí)施，以及使員工更加主動(dòng)地投入到“節(jié)省”的理念行為化中，總部要求全球大部分子公司都要納入“利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”三項(xiàng)計(jì)劃;再次，把培訓(xùn)當(dāng)作文化管理的重要途徑，以使子公司接受母公司的文化引導(dǎo)，沃爾瑪除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外，還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，完善了文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。借此，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了從文化建設(shè)層面邁進(jìn)文化管理層面的過程。

　　文化建設(shè)的差異性

　　對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)、文化管理的對(duì)象就是它本身，對(duì)象具有唯一性，文化建設(shè)的形式、文化管理的手段也都是對(duì)該對(duì)象唯一適用的，而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)則不然。由于集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)形成的企業(yè)集群，企業(yè)文化構(gòu)建所面臨的對(duì)象是多元的，再加之每個(gè)企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導(dǎo)致了各個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團(tuán)企業(yè)的文化建設(shè)要實(shí)事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個(gè)性。
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