北京時間10月21日消息 本-霍洛威茨(ben horowitz)是硅谷頂級風(fēng)險投資公司andreessen horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人。他的公司先后投資了groupon、skype、zynga、foursquare和facebook等著名的互聯(lián)網(wǎng)公司，并在短短幾年內(nèi)迅速躋身硅谷頂尖風(fēng)投的行列，他也被譽為硅谷最牛的50個天使投資人之一。在霍洛威茨的個人博客中，他談及企業(yè)文化的創(chuàng)造問題。以下為文章全文：

　　如果你去問10個創(chuàng)始人什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化的含義是什么，你將得到10種不同的答案。企業(yè)文化可能涉及辦公室設(shè)計、剔除不合適這份工作的員工，當(dāng)然也會和價值觀，工作的樂趣以及人員配合有關(guān)。企業(yè)文化也關(guān)乎尋找志同道合的員工，就像邪教招募自己的會員一樣。

　　那么企業(yè)文化到底是什么?文化重要不重要?如果文化重要，你應(yīng)該花多長的時間經(jīng)營企業(yè)文化?

　　首先，我們先談?wù)劦诙€問題。任何技術(shù)初創(chuàng)型企業(yè)首當(dāng)其沖要做的事情是研發(fā)一款新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的性能比市面上的同類產(chǎn)品要至少高10倍。僅僅高出2-3倍不足以吸引大家接受，產(chǎn)品的銷量自然也不會太高。技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)必做的第二件事是占領(lǐng)市場。如果說你的產(chǎn)品性能比別人好10倍，那么能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步占領(lǐng)市場。能夠比競爭對手好上10倍的產(chǎn)品鳳毛麟角，所以，擊敗其他新產(chǎn)品的困難程度要比淘汰舊產(chǎn)品容易得多。

　　辦不到上面兩點，你的企業(yè)文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進(jìn)文化的破產(chǎn)公司，僅靠文化并不能成就一家公司。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　那么，我們?yōu)槭裁催€要談企業(yè)文化呢?理由有三：

　　1.文化關(guān)系到上述目標(biāo)的實現(xiàn)程度。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2.隨著公司的發(fā)展壯大，文化能夠幫助你保持核心價值，讓你的公司成為一個更好的工作場所，使其未來的表現(xiàn)更好。

　　3.最重要的一點是，在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，這是多么大的悲劇。

　　創(chuàng)建企業(yè)文化

　　在這篇博文中，當(dāng)我提到企業(yè)文化的時候，我指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西。我指的的是設(shè)計一種工作方式，使得你：

　　與競爭對手顯著不同。

　　確保關(guān)鍵的經(jīng)營理念滲透到每個方面，如取悅用戶或作出漂亮的產(chǎn)品。

　　幫助你找到與公司使命相符的員工。

　　文化在不同的背景中含義千差萬別，但是上述幾點就夠我們討論半天了。當(dāng)你開始創(chuàng)立企業(yè)文化時，請記住被視為企業(yè)文化的東西絕對不是設(shè)計出來的，而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關(guān)注少數(shù)幾個可以在很長一段時間內(nèi)影響到所有員工行為的企業(yè)文化“關(guān)鍵點”。

　　在吉姆 科林斯(jim collins)獲得巨大反響的《基業(yè)常青》一書中，他提到這樣一個觀點：常青樹企業(yè)都有有一個共同點，那就是“邪教式文化”。我覺得這個描述會讓一些人難以理解，因為這似乎表明只要你的企業(yè)文化夠古怪，而你又對其異?？駸?，你就會在文化戰(zhàn)線上獲得成功。這種說法雖然基于事實，但事實并非如此。實際上，科林斯的確沒有錯。一種恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化最終往往看起來像邪教，但這不是企業(yè)文化的設(shè)計原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過，你必須考慮企業(yè)的文化具備怎樣的進(jìn)取精神，激勵大家改進(jìn)工作方式。

　　理想狀態(tài)來說，文化設(shè)計的關(guān)鍵點細(xì)微得難以實施，但卻會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的行為影響。其中最關(guān)鍵的是沖擊價值(shock value)。如果你往文化里面摻入一點“惱人的”東西，就會制造話題，也將改變員工的行為。正如我們在電影《教父》里面學(xué)到的一樣，直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會理你。可是當(dāng)你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前，他立刻就給了你這份工作。沖擊是改變行為的良好機制。

　　這里還有三個例子：

　　門做成的辦公桌：亞馬遜的創(chuàng)始人兼ceo貝佐斯當(dāng)初想創(chuàng)辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司，而非榨取客戶錢包。為了實現(xiàn)這個愿望，他希望在產(chǎn)品價格和客戶服務(wù)保持雙向優(yōu)勢。顯然，如果公司的浪費嚴(yán)重，那么將無法做到這一點的。貝佐斯本應(yīng)該花幾年時間逐項審計開支，嚴(yán)控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節(jié)約的理念植入到企業(yè)文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現(xiàn)這一點：亞馬遜的所有的辦公桌永遠(yuǎn)都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學(xué)設(shè)計，也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當(dāng)驚愕的新員工詢問為什么必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時，得到的回答驚人地一致：“我們尋找一切省錢的機會，這樣才能用最低的成本做出最好的產(chǎn)品。”如果你不愿意坐在旁邊工作，那么你在亞馬遜也待不了多久。

　　1分鐘10美元：當(dāng)我們創(chuàng)辦andreessen horowitz的時候，我和另一位創(chuàng)始人馬克希望公司能給予創(chuàng)業(yè)者最大的尊重。我們都記得創(chuàng)辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創(chuàng)企業(yè)就是一份雞蛋熏肉早餐，我們是里面的雞蛋，而創(chuàng)業(yè)者卻是里面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產(chǎn)品，而豬肉卻需要豬奉獻(xiàn)生命。我們認(rèn)為表達(dá)尊重的一個方式是跟創(chuàng)業(yè)者開會永遠(yuǎn)都要準(zhǔn)時。

　　我們絕不會花半個小時的時間喋喋不休地解釋遲到的原因，我們希望我們的員工守時、專注、做好充分的準(zhǔn)備。不幸的是，凡是有過工作經(jīng)歷的人都會明白，這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規(guī)矩行事，我們制定嚴(yán)厲的規(guī)定：和創(chuàng)業(yè)者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什么?你要打一個很重要的電話，可能遲到10分鐘?沒關(guān)系，帶著100美元的罰金來吧。當(dāng)新員工加入公司時，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個很好的解釋機會，向他們灌輸尊重創(chuàng)業(yè)者的理念。如果你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者沒有風(fēng)投家重要，抱歉，andreessen horowitz不會雇傭你。

　　快速行動和打破陳規(guī)：扎克伯格信仰創(chuàng)新，同時他也認(rèn)為沒有巨大的風(fēng)險就沒有偉大的創(chuàng)新。所以facebook創(chuàng)辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動、打破陳規(guī)。這位ceo真的希望我們打破陳規(guī)嗎?這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考，員工們就會意識到這樣一個道理：快速行動和創(chuàng)新的結(jié)果就是打破陳規(guī)。如果你問自己：“我要不要嘗試一下這個突破?”這種想法就太棒了，雖然短期之內(nèi)會引發(fā)爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置于創(chuàng)新之上，你就不適合在facebook工作。

　　在找出公司“震撼療法”之前，一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說，杰克-多西(jack dorsey)在square絕不會用門造桌子，因為square注重的是造型優(yōu)美，而非勤儉節(jié)約。走進(jìn)square，你就能感受到他們的設(shè)計有多嚴(yán)謹(jǐn)。

　　為什么帶小狗上班和瑜伽不是文化?

　　如今許多初創(chuàng)企業(yè)做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨到、有的古怪。但是其中大多數(shù)都不會定義自己的企業(yè)文化。沒錯，瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛好者喜歡的辦公場所，瑜伽運動也能成為一種很棒的團隊建設(shè)方式。但不管怎么說，這都不能算是文化。它不會樹立推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心價值。它跟你的企業(yè)目標(biāo)沒有非常明確的關(guān)系。瑜伽只是額外的一種補充而已。

　　帶一條比特犬上班可能也會把人嚇一跳。然而，這更多體現(xiàn)的是一種社會價值，這跟企業(yè)文化沒有什么顯著的聯(lián)系。每一家明智的公司都會重視員工。自由的風(fēng)格固然是種裝點，但這也不是文化。
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