文：是人們的價值觀念，即使命、愿景、價值觀等等;
化：是由人們的觀念與行為組成。是通過觀念的長期影響產生的行為，形成的習慣。下面我們來談一下企業文化主要都是由那些要素決定的。
一、使命使命，解決企業為什么存在的問題
中國企業，平均壽命只有3年。為什么如此短，因為沒有找到企業存在的理由。1975年，微軟給自己找了一個理由：隨時隨地幫助人們自由地交流。韓國三星提出“事業報國”，海爾提出“創造世界名牌”。企業的使命從市場及消費者的角度來看就是客戶的需求。市場的需求是企業使命的基礎。贏利不是企業的終極追求目標。贏利是企業的基礎需求，就好比人呼吸一樣重要。但是人活著，不僅僅是為了呼吸，還應該滿足社會的某種需求，如果一味的追求贏利，便會動搖企業生存的基礎。
使命不是為自己，而是為更廣泛的人群服務，是在更廣大的領域中尋找自己的價值，尋找自己的靈魂。也就是讓使命來拯救我們散亂的能量，使我們有一種為他人工作的神圣感。我們都是普通人，一旦我們的命運與一個偉大的使命聯系起來，我們便可以創造出歷史的輝煌。許多企業沒有思考為什么要辦企業，這是導致其滅亡的重要原因之一。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志
二、愿景是發展的方向，是由多個目標形成的
微軟的愿景是每一家、每一張桌子都有一臺電腦。這一愿景當初提出來的時候，大部分人持懷疑態度。愿景愈大，帶來的沖突愈大。因為大部分人看見了才相信，只有少部分人沒有看見就相信。現在微軟的夢想基本實現，人們才相信其愿景的威力。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志
愿景給企業發展指明方向，凝聚人才，創造一個將個人目標與企業目標相結合的溝通平臺，從而產生了將個人命運與企業命運相結合的契機。企業不再是由一群普通人的簡單組合，而是一個有共同理想、共同使命的生命聯合體。每一個人不再是一個被動的服從者，而是為了共同目標進行創新學習的開拓者。共同的愿景從dna的角度改變了人與人之間的關系，這樣的組織就如原子彈爆發一樣，釋放出每一個人的巨大潛力。同樣是碳元素，結構的不同形成兩種截然不同的結果，一個是金剛石，另一個是石墨。
三、價值觀是企業判斷決策的依據，價值觀不是隨意可以改變的
強生公司1954年提出“客戶第一、員工第二、社會第三、股東第四”的價值觀。這四條價值觀實際是強生的憲法，即使董事長也不能違背。這些價值觀保證了強生的可持續發展。1982年發生了泰諾中毒死亡事件，強生馬上召回其產品。短時間給強生造成經濟損失;但從長遠來看，贏得了市場的信任，因為他們把客戶放在第一位。日本的三菱汽車公司卻故意掩蓋其汽車的質量問題，給消費者帶來生命損失，極大地影響了他的信用。
通常是企業高層自覺不自覺的破壞其價值觀，說一套做一套，在內部破壞了價值觀的完整性，企業員工受到高層行為的影響，他們所產生的違背價值觀的行為又再去損害消費者的利益。安然、安達信公司的倒下，值得我們深思。中國的企業因誠信不足，每年造成的損失達5800億人民幣。我們犯的都是簡單的錯誤，因為我們沒有找到簡單，或者找到了簡單卻沒有守住。
企業文化是企業老板的文化，如果老板自己不將其個人領導過渡為使命、愿景、價值觀的領導，這樣的企業不論員工有多少，營業額有多大，從根本上他還是一個個體戶。這樣的企業發展愈大，老板就愈苦、愈累。優秀的文化讓每一個員工變成老板，同時又愿配合他人實現組織的目標。
使命是企業的基礎，愿景是企業的發展方向，價值觀為企業保駕護航。三位一體的企業文化是企業的最終競爭力。沒有文化的企業，是愚蠢的企業。
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