我們試圖通過比較國有企業、外資企業、民營企業等三類企業的員工招聘工作流程，分析總結其特色，結合現代人力資源管理與開發的趨勢，提出理想的員工招聘工作流程。

　　在某國有集團，中層和基層人事工作基本上仍按照傳統人事操作，以事務性工作為主。高層管理核心人事逐漸由以組織選拔為主，演變為以業績為主，組織任命。近年，該集團進行高層管理人事改革，引進海外員工招聘、社會員工招聘等方式，著力于人力資源開發，逐漸與國際接軌。我們重點分析該集團的中、基層員工員工招聘，其員工招聘程序大體可描述如下：

　　公司人力資源部根據生產運營和員工變動的需要編制用人計劃。人力資源部組織召開多次全公司人事干部會議，反復討論協商后產生需求計劃表。人力資源部根據崗位任職條件等資料編寫員工招聘說明書，設點組織參加各級各類員工招聘會，比如中專、大專、本科與研究生，社會，海外等。國內校園員工招聘主要看綜合排名、專業成績、個性特征和專長能力，一般招收專業前幾名的學生;所聘人員大致分為工人類、技術員類、行政事務類，基本全部按計劃分到各單位從事一線工作，經過5―10年后進入人才戰略儲備庫;基層管理者全部從內部有經驗的員工中選拔產生。

　　據了解，該集團人力資源員工招聘基本全部按計劃進行，極少進行臨時員工招聘;重視員工招聘后的職業發展規劃;建立人力資源信息庫，使人力資源管理與開發有據可依。我們認為，建立人力資源信息庫是現代人力資源管理的必然趨勢，是人力資源管理參與公司戰略管理的客觀要求。該集團從員工進入公司的“源頭”即著手建立人力資源信息庫的做法對現代人力資源管理與開發頗具借鑒意義。

　　然而，我們也看到該集團招聘流程所顯示出來的國有企業人力資源管理工作轉變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其員工招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘;二是國有企業所提供的職業發展空間極其有限，遠遠不能滿足優秀職業經理人追求職業成就的需要;三是國有企業比較收益(包括薪酬、在職消費、事業發展、名望等)缺乏市場競爭力，限制了優秀職業經理人的主動求職。對于尚處于經營困難時期的國有企業，既要走出困境，同時又要應對加入wto后的國際競爭，如何吸引到脫困發展所需要的優秀管理人才，成為當前人力資源管理最值得探究的重要課題。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　該公司為生產型企業，近幾年由于在華業務迅速增長，人員不斷增加。員工總數的90%為作業員(工人)，基本為應屆高中、技校、中專畢業生，由人事課根據用人計劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區集中批量考核員工招聘。其余為基層技術或管理干部，基本為大專或本科學歷，工作經歷不要求太長，專業對口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內部提拔調整的方式(包括從日本總部調配)，一般不面向社會員工招聘。

　　作業員為臨時工，勞務合同每年簽訂一次，在公司最長工作時間一般不超過5年。(公司根據個人業績和公司發展需要批準轉為合同工的優秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務合同有時間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來去自由。新錄用員工試用期為3個月。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　人事課根據各部門提交的已通過審批的人員申請，著手安排員工招聘工作(分為作業員和干部兩種員工招聘)。

　　對于年度預算要求集中員工招聘的員工，一般利用年末或年初各大專院校畢業生就業雙選會(校內或社會組織的)或大型的員工招聘會(非應屆生);對于臨時需要員工招聘的干部則通過當地人才交流市場從外部員工招聘或內部調整、內部推薦。

　　在員工招聘會或人才市場發布用工信息，說明崗位職責、人員數量、資質要求等信息。初步接受符合基本要求的應聘者的“個人簡歷”。

　　人事課組織相關部門根據應聘者的“個人簡歷”挑選應試的人員。確定應試時間、地點，向應試者遞送考試通知。

　　筆試。在60分鐘內回答30道測試個人綜合素質的選擇題，范圍大致涉及計算、推理、常識、管理技巧、空間想像、領導特質、性格等方面。

　　論文考試。在筆試結束15分鐘后進行，要求在45分鐘內就某一指定題目撰寫1000字左右的論文。

　　由人事課評判筆試和論文考試成績，按成績排序和淘汰比例挑選面試候選人員。

　　面試由人事課長主持，由兩至三位部長和部長以上級別的高層人員組成面試小組。時間平均每位20分鐘。

　　人事課整理面試記錄，公布面試結果。

　　對合格人員解釋說明體檢、邊防證件、勞務合同等事項。

　　從以上所描述的員工招聘流程，該公司的員工招聘特色可形象描述為“中規中矩，聘培并重，素質第一，重視潛質”。在調研過程中，我們還注意到如下特色：

　　該企業很注重自身企業文化的培育和鞏固。企業內部有非常規范和成熟的培訓體制，所以在員工招聘新員工時特別強調員工的綜合素質和可塑性。對于曾在歐美企業工作，從而具有與日本企業文化鮮明反差的員工，不予優先考慮。(這是否也意味著：歐美企業也同樣對待在日本企業工作過的應聘者。對此，我們未能進一步調研。)

　　應聘基層技術和管理干部的直接上級(課長等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長和部長以上的高層直接根據公司整體利益權衡決定人員錄用。我們認為這可能是考慮到直接上級有可能會迫于個人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應聘者。這種做法與我們所強調的用人部門主管參加面試有所不同。對兩種相反操作的價值孰高孰低，未有具體資料支持。

　　對學歷的要求在逐漸淡化，優秀的中專、大專員工也能轉為干部編制。所以在錄用新員工前一般會考慮從內部的儲備隊伍中優先挑選。

　　面試采取結構化面試，側重應聘者的綜合素質和能力。面試題建立有題庫，較重視情景題，如針對某種情景或實際問題提問，考察候選者的應變能力和管理潛質。

　　因為歐美日跨國企業在人力資源管理工作方面較完善，我們也想進一步探討在中國的外資企業在員工招聘工作中的具體操作程序。根據企業的具體情況有所變化，一般情況下，外企的員工招聘程序大致由以下步驟構成：

　　第一步、為了確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的人員，外企的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規劃。通過這個規劃，外企將其組織發展目標轉化為需要通過哪些人來實現這個目標。在做規劃前，通常由人力資源管理部門牽頭組織，其他生產、職能部門參與，對其現有的人力資源情況進行科學評價。根據評價結果，人力資源管理部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個方面。
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