在外行人眼里，招聘似乎是一種很容易的工作，登報、面試、調檔、接收，簡單輕松。在求職者眼里，招聘主管擁有錄用與否的“生殺大權”，高高在上。外行有此“偏見”也就罷了，但是如果身為招聘主管對招聘工作缺乏足夠的了解勢必會導致困境。筆者認為一名合格的招聘主管對招聘工作必須有一個正確清晰的認識。
首先，作為應聘者了解公司的一個窗口，招聘主管的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，從而對所應聘的公司形成正面或負面的認識。事實上，應聘人員對申請職位所在公司的認識和了解更多地是從個別人員的身上獲得的，如公司內部熟人、招聘主管、一線經理和員工等等。
如果招聘主管待人接物、行為舉止方式不當、缺乏職業(yè)形象的話，那么即使公司的名氣再大，參會時招聘展臺布置得再豪華，恐怕也會給應聘者留下“不過如此、徒有虛名”的不良印象。
其次，招聘管理者的擇人標準其實很簡單，那就是選擇那些企業(yè)所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必須找與自己脾氣相投的人。在這個問題上，招聘主管一點兒也不能含糊，否則，以交朋友的標準去評價一名應聘者，等于給自己戴了一副無形的有色眼鏡，招聘決策自然有失公平，錯誤的招聘決策會給公司帶來巨大的損失。
可事實上，公司所需要的人才并不應該是從一個模型里出來的，他們來自不同的部門，來自不同的崗位，需要不同的技能和特質，需要不同的人才。因此招聘人員應該根據崗位的真正需求來把握擇才標準，而不是根據自己的好惡來做出判斷。要客觀地做出判斷，必須克服刻板印象、首因效應、近因效應、暈輪效應、同類人偏差等等一般人容易犯的錯誤。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
再次，除了以上提到的兩點外，實際上相關的面試技術也必須掌握，這方面的不足可以通過相關的培訓來彌補。目前，結構化面試和非結構化面試都有一定的效果。最為普遍的面試方法是行為描述面試，它采用專門設計的問題了解求職者過去在特定情況下的行為，避免了對求職者個性做出評價，避免了假設的和自我評價的問題。
每個企業(yè)都有自己衡量人才的標準，招聘主管則要按照這個標準來為本企業(yè)實施招聘。但遺憾的是我們并不能將該標準量化，否則的話，招聘工作將完全可以由機器人來代替或由一段計算機程序來完成。招聘主管的價值就在于能夠運用相應的面試技術和心理學知識，綜合地評價應聘者的工作能力、工作動機、團隊意識、職業(yè)忠誠度、開拓創(chuàng)新精神、學習能力等企業(yè)所看重的素質，為企業(yè)做出錄用與否的決策。當然，經驗在招聘過程中也發(fā)揮著非常重要的作用。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
最后，在招聘過程中，即使是與一線部門有過深入的溝通，但由于看事物的角度不同，有時候仍難免會在人員錄用決策時和一線部門有不同的意見，這時需要招聘主管和一線經理共同探討達成一致。出現這種情況，招聘主管一定要敢于表達和堅持自己的意見，不能一味遷就一線經理，否則失敗的招聘會給企業(yè)帶來巨大的損失。
企業(yè)的招聘應該說是公司人力資源工作的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)人力資源工作的先期工作。招聘到好的人才就會為企業(yè)發(fā)展打下良好的基礎。招聘主管不能認為員工上班了自己的工作就結束了，要想體現自己的附加價值，招聘主管應該主動和一線經理保持密切的聯系，就新加盟員工的具體表現和一線經理做溝通，分析新員工的優(yōu)勢和不足，并就員工的試用期表現與一線經理做一個綜合的評價和說明，為一線經理對員工的試用期表現評估提供決策支持，也為今后員工的培訓和發(fā)展計劃提供初始依據。
總之，hr招聘的工作決不僅僅是“錄用”這兩個簡單的字，要做一名合格的甚至是出色的招聘主管，需要不斷地學習業(yè)務知識和專業(yè)技術知識，掌握最新的政策和行業(yè)動態(tài)，加強培訓，同時也要不斷地修煉自身的品行，二者缺一不可。
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