(接上篇：《民企聘用外企高管，為什么一再失敗》)。

　　上一部分，我在分析民營企業(yè)聘用外企高管一再失敗的原因時，可能給大家造成一個錯覺：張詩信認(rèn)為來自跨國公司的人才一概不可信或不可取。不，這不是我想要表達(dá)的意思。我只是在告訴大家，當(dāng)你們要聘請來自跨國公司的人才時，一定要多一個心眼，以免給你們的企業(yè)造成完全不必要的重大損失。

　　實際上，來自跨國公司的人才也不是一概地不可取。這幾年，我們在幫助客戶招聘高端人才時，也招聘到了一些經(jīng)過實踐檢驗、最后也被證明是很不錯的人才。比如，在我們的參與下，我們的一家工業(yè)自動化行業(yè)的客戶從某著名跨國公司招聘到了一位生產(chǎn)主管和一位pmc經(jīng)理，經(jīng)過一年多的驗證，他們就是十分不錯的技術(shù)加管理型人才。我們的另一家零售業(yè)客戶在我們的參與把關(guān)下，從跨國零售企業(yè)招聘的一位地級市旗艦店總經(jīng)理和總部供應(yīng)鏈總監(jiān)，經(jīng)過兩三年的實踐檢驗，也證明是非常優(yōu)秀的人才。

　　實踐過程中，我們逐步形成了兩個定見：一是，來自跨國公司的純技術(shù)型人才的可靠比例要高于管理類和營銷類人才;二是，特定的跨國公司的經(jīng)營、業(yè)務(wù)、管理模式(如連鎖零售行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè))在可以被復(fù)制的情況下，民企聘用外企人才的成功率要高。

　　如前面我講到的那樣，民營企業(yè)聘用跨國公司的人才之所以一再失敗，一定是因為前面我講到的兩個根本原因：一是，誤以為在跨國公司工作過的人才必然優(yōu)秀;一是，對來自跨國公司的人才的特性缺少基本了解。在這種情況下，企業(yè)在招聘人才時，由于不能有效地識別人才的真?zhèn)危惆褤碛泄怩r外衣的“偽人才”當(dāng)作英才招聘到了公司里來。因為他們本身不是真人才(而只是“偽人才”)，在根本上不可能滿足企業(yè)的期望，因而聘用失敗也就不足為奇了。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　那么，什么是“偽人才”呢?我給“偽人才”所下的定義很簡單：靠著老東家的品牌光環(huán)，大言不慚地向新東家要高職厚薪;一旦碰到實際問題，立馬原形畢露。

　　“偽人才”頭上一定有在著名跨國公司擔(dān)任過高級職務(wù)的工作經(jīng)歷(或者是什么總監(jiān)，或者是什么首席，或者是什么副總裁，或者是亞太區(qū)域的什么大區(qū)總經(jīng)理……)。他們不但靠著在跨國公司工作的經(jīng)歷、要求新東家相信他們擁有非凡的能力，而且他們也深信自己擁有非凡的能力，所以他們總是自信滿滿、目空一切。其實，跨國公司的偉大跟他們一毛錢的關(guān)系都沒有，他只是千千萬萬的跨國公司員工中的一位。而且，跨國公司習(xí)慣于把一個比芝麻大點(diǎn)的職務(wù)也叫做總監(jiān)、首席、總裁之類。比如，把僅有十幾位工作人員的中國辦事處的負(fù)責(zé)人稱為“亞太區(qū)總裁”、把負(fù)責(zé)上海的銷售負(fù)責(zé)人叫做“大區(qū)總監(jiān)”、把一個小團(tuán)隊的促銷管理者叫做“市場總監(jiān)”……即便這些頭銜貨真價實，也不能說明他們有真正的能力。因為他們只是守成的執(zhí)行者，經(jīng)營管理決策等都是老外的事，他們幾乎從來就沒有參與過決策。但是，他們卻借著在跨國公司獲得的光環(huán)而向國內(nèi)的目標(biāo)民營企業(yè)“獅子大開口”：動輒100萬以上的年薪，且非要有帶有“總”字的職務(wù)不可。民營企業(yè)由于無法識別人才的“性能”，往往只是憑著這些“高端人才”頭頂上的光環(huán)來判斷人，所以才出現(xiàn)用人失敗。這毫不奇怪。現(xiàn)實中幾乎所有的人，當(dāng)不能憑經(jīng)驗識別某種商品時，一般都是首先看這種商品的品牌：品牌響亮的就是可信賴的;如果品牌不能用來做出判斷，就會參考價格來做出判斷(明明知道價格貴的商品不一定是好貨，但卻相信好貨價格一定不會便宜)。于是，就這樣“上當(dāng)”了。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　如果說，貨真價實的人才身上往往也有光環(huán)，他們也會開出較高的薪酬和職務(wù)要求的話，那么，另一特征就是“偽人才”的“專利”了：只要碰到現(xiàn)實中的問題，立馬不知道怎么辦——原形畢露。我們的一家客戶去年從某著名五百強(qiáng)公司招聘了一位項目總監(jiān)。有一次我去這家客戶公司開會，客戶公司的總經(jīng)理把我?guī)У剿霓k公室與這位剛到職的總監(jiān)見面，并興致勃勃地對這位新總監(jiān)做了介紹。在隨后的交談中，我旁敲側(cè)擊地詢問這位總監(jiān)：應(yīng)如何解決該公司當(dāng)下面臨的項目管理中的一系列問題?這位總監(jiān)立刻打開電腦，跟我講述他已經(jīng)擁有多么先進(jìn)和系統(tǒng)的解決方案。但我知道，那些東西只是他從原來的東家那里拷貝來的，不可能立即適用于我的這家客戶公司，復(fù)制到公司需要等到猴年馬月，弄不好還會使現(xiàn)有的體系崩潰。于是，我拿來一張紙，在上面給他寫了12個字：既要引領(lǐng)未來，更要扎根現(xiàn)實。我隨后解釋說：我相信你的這些方案具有先進(jìn)性、系統(tǒng)性和前瞻性，但當(dāng)前你最需要的是扎根現(xiàn)實，即“解決現(xiàn)實工作中最緊迫的問題、滿足企業(yè)對你的基本要求”，否則你的方案并不能保證你在公司立足。他頻頻點(diǎn)頭稱是，但是我知道他并不真心愿意聽我的話，也聽不懂我的話。不出五個月，這個總監(jiān)不幸被我的這家客戶公司炒掉了。

　　毫無疑問，企業(yè)不能等到在委以重任、給予高薪之后，使用了一段時間才發(fā)現(xiàn)他是“偽人才”時，才想方設(shè)法趕他走。這種試錯的損失實在太慘重了!不談間接損失，僅僅是直接經(jīng)濟(jì)損失通常就高達(dá)企業(yè)付給人才的工資的4倍以上。

　　我們認(rèn)為，有兩套方法可以幫助企業(yè)快速有效地識別“偽人才”：一是，采取“e9人才管理標(biāo)準(zhǔn)”(以下簡稱“e9標(biāo)準(zhǔn)”)在招聘的過程中嚴(yán)把進(jìn)門關(guān);二是，采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。下面我向大家簡單介紹這兩套方法。

　　方法一：采取“e9標(biāo)準(zhǔn)”在招聘的過程中嚴(yán)把進(jìn)門關(guān)

　　這是我們在服務(wù)于客戶的過程中逐步摸索出來的屢試不爽的一套方法。這套方法同時可以用于招聘人才、管理人才和培養(yǎng)人才。這里我先介紹如何應(yīng)用于面向跨國公司的人才招聘。

　　表：e9人才管理標(biāo)準(zhǔn)(e9標(biāo)準(zhǔn))一覽表

　　大致說來，規(guī)模稍大的民企在招聘關(guān)鍵崗位的人才時，也會從價值觀、崗位勝任能力和適應(yīng)變化的能力這三個維度來考察候選者是否符合條件。但是在實際操作中，由于缺少相對具體和有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)往往僅僅是依據(jù)經(jīng)驗來對候選者的長相、談吐和經(jīng)歷來做出判斷。這是極不可靠的。因為長相具有欺騙性!談吐具有欺騙性!!經(jīng)歷同樣具有欺騙性!!!所有在聘用關(guān)鍵人才方面有沉痛教訓(xùn)的企業(yè)，當(dāng)初在面向跨國公司的人才招聘時，最終的被聘用者，無不長相體面、談吐高雅、經(jīng)歷豐富。但為什么最終失敗了呢?這說明，僅僅依據(jù)經(jīng)驗來對這三個方面的表象做出判斷是非常不可靠的。
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