中小企業沒有人才，是“相”的過程中出了問題，而不是“賽”出了問題。

　　海爾提出關于人才的任用機制“賽馬不相馬”?！∽鳛橹袊髽I的領頭羊，在其成功的基礎之上提前瞻性的理念，足以成為中國無數中小企業的榜樣。

　　筆者近年在做咨詢管理的過程中，就曾遇到多位企業家朋友提到其公司的人才方案依照海爾的“賽馬不相馬”機制。但在其企業開展項目時，卻發現效果并不理想。那些公司的人力資源總監們可謂是壓力甚大，不堪負重。

　　成功學大師陳安之先生曾說過：與馬賽跑不如騎在馬上，大多數民企無法與海爾賽跑，那就花時間向海爾學習。但為何海爾的成功機制，在其他企業里就難以生存呢?筆者研究認為，其基本原因可以總結以下兩點：

　　“賽馬”需要管理基礎信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　海爾擁有超過7萬多名員工，他們擁有足夠的賽場來開展賽事，可以說任何一個崗位都有數十人到數百人，甚到數千人。在同崗位中開展賽馬，哪怕其中有百分之一或者是十分之一的“劣馬”，對如此大規模的企業而言，都不足以言之，整個公司的業務發展不會受到明顯的影響。

　　而小公司為什么不適合這種方式呢?因為只有區區數十人的公司，或者再大一點，擁有數百人的公司，通常都是一個蘿卜一個坑,或者是一個蘿卜多個坑。一個蘿卜壞了，必需快速去找一個新的來替補，很難去借用到其他坑的蘿卜。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　下面筆者引用一個實例來呈現：

　　唯美公司，是一家集產、研、銷一體化的中型電子產品公司。大家知道，這類公司研發能力是其競爭力的關鍵。為了保證公司的研發能力，確定公司產品研發的優勢，公司希望將本地區相關產品最優秀的研發人才收編在其麾下。只要是研發人才，工資便不成問題。一時間公司研發人員的比例超過公司員工數量的三分之一。人才是來了，研發能力提升了嗎?答案是否定的。

　　公司老板認為面試時不用太嚴格，反正有賽馬機制，有能力自然能脫穎而出。自從公司高薪吸引人才以來，在當地同行中可謂是名聲大振。人才是來了不少，但問題也來了不少。

　　原來一個蘿卜一個坑，現在一個坑兩三個蘿卜，大家都希望自己能脫穎而出，于是乎人才之間的競爭惡化，彼此不相往來。公司研發會上，從技術的競爭到相互攻擊，情況愈演愈烈。

　　老板盛怒之下將人力資源總監訓斥一番，也將個別言語激烈的人才勸退。人力資源總監開始進行周璇調停，慢慢的從相互攻擊到一團和氣。再后來，部分研發人員考慮到與老板成為朋友可能性小，倒不如與同事之間搞好關系，相互有個幫襯，就這樣三三兩兩的接成為了“小班子”。致使企業動作出現新的問題。

　　這個實例中，該企業賽馬不慎反被馬踢，這種情況其實也是中小企業管理中常見的現象之一。

　　“賽馬”需要基數大

　　關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。

　　對于海爾這樣的大企業，他們的關鍵崗位是相對明確或者說是相對穩定的?？梢酝ㄟ^數年或者數十年，一路“賽”出來，再加以輔導與培訓。優秀人才也愿意隨著大企業一同成長，這里有供他們充分發揮的舞臺。關鍵高管們可能一路“相”，一路“賽”出來，偶有失敗無所謂，公司的糾偏機制能及時斧正。如果同時賽出幾匹“千里馬”出來，他們也有充足的資源與市場，為“千里馬”特別增設市場。

　　而對于發展中的中小企業而言，可以是說80%的崗位都是關鍵崗位，如果也采用“賽”的機制，恐怕會出現：一是“賽”不過來;二是企業的成本承受不起;三是真賽出了“千里馬”，也要看你是否有足夠能力與市場留住他。

　　為什么中小企業常常會感嘆沒有人才，或者認為人才的忠誠度不高，苦苦追尋人才而不得呢?出現這種情況的主要原因，筆者認為是“相”的過程中出了問題，而不是“賽”出了問題。

　　例如：f公司是一家中小型企業，一年的市場回款額在2億元人民幣左右，公司擁有員工近百人，現需要招聘一名營銷總監。

　　經過幾輪的面試，馮先生入選。馮某曾任某上市公司的總經理，并有成功主導過兩家公司上市的經歷。仔細分析其簡歷中的項目經歷，筆者認為馮某的經歷與f公司當下的需求不匹配，但由于f公司的兩位老板及另兩位高管都非常認同馮某的能力，一致想招錄馮某。

　　馮某入職后第2周就與f公司的老板在管理上出現不同意見，第6周正式辦理了離職手續，離開了公司。馮某是真人才，可為什么在f公司不能生存呢?是f公司不重視人才嗎?當然不是。

　　筆者當初認為馮某與f公司匹配度有問題,是基于對f類公司的了解。f公司處于發展的初級階段，在追求“精益求精”的過程中，會更多的會關注直接成本的投入。而馮某之前任職能的公司，年回款額均在50億以上，他們更注重的是“放長線釣大魚”的思維。

　　因此，馮某剛入職就感受到f公司的約束過多，費用太緊，不利于品牌的推廣與運營，更認為老板不放權而感到“束手束腳”，無法大膽的執行自己的成熟經驗。而f公司的老板，則同時感受到馮某沒有成本意識，花出去了錢卻并沒有見到成效。因此，他們的“熱戀期”很快就過了。

　　筆者認為，對于f類的中小企業，他們在尋找關鍵崗位人才時，應優先“相”將其文化的吻合度，其次才是“相”專業能力。在與f公司的老板交流的過程中，筆者發現他也是強調“賽”，讓馮某這樣的人才進行“賽一賽”也是好的。很多老板都希望有一批頂尖的人才在身邊，但往往卻事與愿違。

　　f公司在“賽”的過程中，如果多出現幾位“馮某”這樣的人才，企業不僅是白白花費了成本，更重要的是會大大損害企業的口碑，讓對外界認為該企業不重視人才。

　　大企業可以同時“賽”多人，而中小企業卻只能是一個一個的“賽”。再者，中小企業“賽”的過程中，一定要先“相”好再“賽”。因此，筆者認為中小企業的關鍵人才“賽”不起，必需要認真的“相”。
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