幾年前，麥當娜(madonna)在西班牙的巡演到了最后一場時，臺下的少女們穿著她首場演出期間穿的演出服。她們是從西班牙零售商zara那里買到這種款式的服裝的。
大多數(shù)時裝零售商需要幾個月的時間推出新的產品線，而zara的供應鏈能夠在短短數(shù)日內完成新品的設計，并將其交付至70多個國家的1500個門店。
澤伊內普?托恩(zeynep ton)在她的著作《理想工作戰(zhàn)略》(the good jobs strategy)中認為，zara具備這種速度的關鍵在于對員工的投資，及其通過雇員對流行趨勢進行信息收集的能力。例如，如果顧客希望某款短袖襯衫有長袖版的話，zara的店員會向經理反映這種需求。
作為麻省理工斯隆商學院(mit sloan)的學者，托恩著手回答的問題是：zara和其他成功的零售商，是如何在提供比競爭對手更好待遇的前提下，還能實現(xiàn)可觀的利潤及股東回報?她的研究對象是低成本零售商，因為它們拼的是價格，而且人們往往認為，企業(yè)降低成本及價格的唯一出路在于節(jié)省勞動力成本——不管是通過壓低工資和福利，還是通過在培訓上的投入不到位。
正如書名所暗示的，《理想工作戰(zhàn)略》認為，實際情況并非如此。作者聚焦于美國的四家低成本零售商，它們給雇員提供的待遇都不錯：折扣零售商好事多(costco)、食品連鎖店trader joe's、西班牙雜貨商mercadona，以及汽油便利店quiktrip。這本書將它們與那些支付低薪的“壞”雇主進行了對比——例如世界最大的私營部門雇主沃爾瑪(walmart)。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
售貨員和收銀員也是美國人數(shù)最多的兩大職業(yè)，盡管一名典型的零售工人的工資尚達不到貧困線。2011年，沃爾瑪員工領到的公共補助總額為5.85億美元。托恩還提到，一些研究表明，當沃爾瑪開設一家新店時，周邊商店的工資傾向于下降。
如果你在10年前對沃爾瑪投資100美元，那么你的錢將增值40%;但如果投資一家實行“理想工作戰(zhàn)略”的公司，比如好事多，那么你的錢將增至初期投資的三倍。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
雖然產生這一差異的原因可能有多種，但托恩認為，向雇員支付低薪，而且在培訓方面不愿投入，最終會讓公司付出表現(xiàn)不佳的代價——比如，貨架空空如也，或是數(shù)據(jù)庫的存貨無法找到。
該書總結了模范企業(yè)的一些重要做法，這些做法幫助它們把對員工的投資轉化為更高利潤，包括崗位輪換培訓、提供有保障的雇傭合同，以及支付像樣的工資。沃爾瑪在面對不穩(wěn)定的顧客流量時，會等到最后一刻才聘用鐘點工;而好事多則會調動雇員輪崗，偶爾還向他們提供不帶薪休假的機會。如果他們不接受這個機會，公司會承擔相應的經濟負擔。但好事多的員工往往選擇接受不帶薪休假，因為他們有正規(guī)的薪酬待遇和福利。
另一個做法是授予員工更大權力。盡管zara的櫥窗設計是西班牙總部制定的，但店員可就改進本地的設計提出建議，將快照傳回總部審批。
但托恩的建議并不限于雇傭戰(zhàn)略。她還發(fā)現(xiàn)，成功零售商的產品范圍和促銷活動都比較少。這有助于它們在采購時拿到更大折扣，避免讓顧客困惑，并能更好地預測銷售額。
批評人士會辯稱，沃爾瑪這樣的公司是成功的制造利潤的機器;同時在沒有調查全部零售商的情況下，很難說良好工作待遇與產品標準化的結合能否在一般情況下帶來更高的利潤增長，或者這只適用于少數(shù)關鍵企業(yè)?不過，在如今這個工作復雜性不斷增加、而對勞動力隊伍的投資不斷下降的時代，這份條理清晰的研究是對裁員降薪的一個有力反駁。
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