隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多地方企業(yè)抱團(tuán)式發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)集群，以提高區(qū)域經(jīng)濟(jì)競爭力，而產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的“馬太效應(yīng)”逐漸使其成為企業(yè)主流發(fā)展模式。在知識經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新在區(qū)域經(jīng)濟(jì)中活動中發(fā)揮著越來越重要的作用，而知識員工與產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新活動密不可分，是產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新的源動力，其水平的優(yōu)劣體現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新能力的高低。因此，挖掘知識員工潛力潛能、激發(fā)知識員工的創(chuàng)造力成為許多產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新戰(zhàn)略行為和價值觀的一部分。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)知識員工在員工總數(shù)中占較小比重，處于企業(yè)核心價值崗位，擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)和控制關(guān)鍵資源，具有高度的勞動力稀缺性和企業(yè)價值性以及較低的可替代性，對產(chǎn)業(yè)集群的成長與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。

　　一、集群創(chuàng)新環(huán)境下知識員工需求特征分析

　　知識員工具有高度的知識資本和知識創(chuàng)新能力，從長遠(yuǎn)來看，這些知識和能力是產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新能力和市場競爭力的主要源泉。知識員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，其需求特征不同于普通員工，概括來說有五點(diǎn)，如表1所示。

　　知識員工是產(chǎn)業(yè)集群人力資本的核心組成部分和核心競爭力的源泉，通過組織管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)個體間知識共享無法通過強(qiáng)制方式得以實(shí)現(xiàn)，而是依賴于組織對個體的激勵。雖然集群中的企業(yè)在空間上接近，產(chǎn)品及市場具有相似性，通常可促進(jìn)集群內(nèi)的知識轉(zhuǎn)移和集群內(nèi)企業(yè)間的創(chuàng)新外溢，集群內(nèi)企業(yè)間員工的外在知識交互產(chǎn)生的創(chuàng)新價值遠(yuǎn)重于員工內(nèi)在知識的創(chuàng)新，但由于集群內(nèi)的創(chuàng)新知識活動并不是自覺進(jìn)行的，因此，有必要采用針對性的激勵來促進(jìn)集群內(nèi)企業(yè)間的知識創(chuàng)新。企業(yè)若要獲得和保持持久的競爭優(yōu)勢，必須建立良好的激勵機(jī)制，激發(fā)知識員工的主動性、積極性和創(chuàng)造力。李元元等人從創(chuàng)意人才成長階段、內(nèi)在需求、外在動力和環(huán)境氛圍等不同視角提出激勵對策。卓玲等人分析了目前對創(chuàng)新型科技人才激勵存在的問題，提出構(gòu)建創(chuàng)新型人才激勵機(jī)制的建議。由于集群中知識員工具有鮮明的需求特征，而現(xiàn)有的激勵機(jī)制沒有充分考慮到其個性化需求及集群創(chuàng)新環(huán)境特征，集群創(chuàng)新環(huán)境下知識員工激勵機(jī)制存在的主要問題如下。

　　二、集群創(chuàng)新環(huán)境下知識員工激勵機(jī)制存在的主要問題信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　目前，集群創(chuàng)新環(huán)境下針對知識員工的激勵，存在如下一些主要問題。

　　1.對知識員工工作動機(jī)缺乏深刻的了解信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　許多集群內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理理念上、在思想深處，仍然把知識員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，是把知識員工假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，即完全為自身利益而工作的人，對知識員工內(nèi)心深處更高層次的對事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求，以及由此形成的工作動力缺乏深刻理解，因此在激勵手段上形成較大的盲區(qū)。

　　2.知識員工績效難以衡量

　　知識員工從事的工作具有知識含量高和創(chuàng)造性強(qiáng)等特征，因此，對其工作業(yè)績考核與一般工作考核不同，主要表現(xiàn)為：知識員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是動態(tài)的，沒有明確的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，這給集群內(nèi)企業(yè)的人力資源管理帶來了困難，即：如何監(jiān)控和評價知識員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工本人及時了解其工作進(jìn)展中的問題;知識員工的勞動成果很多是建立在團(tuán)隊(duì)智慧結(jié)晶的基礎(chǔ)上，工作更多依賴于團(tuán)隊(duì)合作而非個人力量，團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個個體的貢獻(xiàn)成為知識員工績效考核的難題。此外，知識員工的工作內(nèi)容往往完成需要較長時間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來。

　　3.重視組織價值，忽視知識員工個體需要

　　知識員工是產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新最重要的資源，但許多集群內(nèi)企業(yè)對知識員工的重要性認(rèn)識還不夠深刻，基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上，即僅僅把知識員工看作組織運(yùn)作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價值，而忽略了知識員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實(shí)現(xiàn);沒有考慮知識員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把知識員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，未能形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。

　　4.重使用輕開發(fā)

　　企業(yè)的人才主要包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才;二是發(fā)掘潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進(jìn)行知識更新，激發(fā)現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁，但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果難以量化。目前很多集群內(nèi)企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應(yīng)的人才開發(fā)、培訓(xùn)措施，當(dāng)需要時就出去“引智”。這樣不僅打擊了集群內(nèi)部原有知識員工的積極性，而且也阻礙了集群內(nèi)部知識員工的發(fā)展。

　　5.薪酬制度欠合理

　　與其他員工相比，產(chǎn)業(yè)集群中的知識員工考慮更多的是個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報酬。而許多集群內(nèi)企業(yè)對知識員工的付酬仍然采用傳統(tǒng)的以基礎(chǔ)薪酬為主的報酬方式，難以匹配知識員工的價值創(chuàng)造能力和在企業(yè)中的核心地位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足知識員工對薪酬激勵的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)為長遠(yuǎn)發(fā)展而留住創(chuàng)新人才的需求。不合理的薪酬制度難以有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

　　6.激勵機(jī)制本身欠完善

　　產(chǎn)業(yè)集群知識員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識員工自身的工作特點(diǎn)和個性化需求，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境、人際關(guān)系、合作環(huán)境等帶來沖擊，所以有些集群內(nèi)企業(yè)對知識員工采用創(chuàng)新的激勵組合手段來激勵員工，如：以生產(chǎn)力為基礎(chǔ)的報酬體系，注重知識員工的職業(yè)發(fā)展等，但實(shí)施效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。即使集群內(nèi)企業(yè)重視并運(yùn)用了激勵，但還有可能出現(xiàn)激勵無效現(xiàn)象，這種激勵無效往往是由于在激勵的過程中缺乏溝通而造成的，企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)和有著個性發(fā)展需求的知識員工就會出現(xiàn)觀點(diǎn)不一，甚至產(chǎn)生與激勵相背離的效果。但現(xiàn)在大部分產(chǎn)業(yè)集群都無法確保溝通無障礙，所以產(chǎn)生激勵無效的可能，因此，在短期內(nèi)健全激勵機(jī)制，科學(xué)有效地激發(fā)知識員工顯得格外重要。
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