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作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源(財權(quán))，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)信息源:惠州人才網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>
企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進(jìn)行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因?yàn)椤皵r”的職責(zé)越多，犯錯誤的機(jī)會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關(guān)鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志
尤其對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動進(jìn)行的時候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵?。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項項考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計是正確的。可如果當(dāng)時沒有設(shè)計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按iso9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
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