開春時節，人員流動如同春風拂動著每個企業。許多企業一邊在大幅度地走人，一邊也在大面積地進人，人才市場上熙熙攘攘，求職者、人才市場、職業中介、企業招聘人員都忙碌起來了……

    對企業而言，年初的“招兵選將”工作則成為企業實現發展戰略和年度目標的前提條件，這一任務無疑是人力資源部年初面臨的重要工作任務，對實現人力資源部全年工作業績有著舉足輕重的作用。

    作為企業的招聘工作者，要保質保量地完成“招兵選將”工作，應注意走好招聘三步曲：

    第一步招聘渠道的選擇

    招聘工作的成敗在很大程度上取決于有多少合格的應聘者來應聘，應聘的人越多，企業選擇到合適人員的可能性就越大，因此招聘渠道的合理選擇非常重要。因為企業招聘的崗位不同，人員的任職要求、需求數量不同，新員工到崗時間及企業對招聘工作的投入等因素不同，企業的招聘工作者由此選擇的招聘渠道也有所不同，這直接決定了招聘對象的來源、范圍、整體質量、數量等。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

    第二步招聘流程的高效

    收到了數量繁多的簡歷之后，高效的面試環節對于保證企業及時、有效地吸引到人才非常關鍵。當然在這個過程中，還伴隨著企業文化與形象的展示，如果能夠樹立和保持良好的企業文化和形象，同時提高招聘效率，必然有利于企業招聘到比之其他企業更多更好的人才。因為，你看重的人才，在其他企業同樣受歡迎，最后“花落誰家”，在基本條件相似的條件下，主要就是效率問題了。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

    因此，在招聘工作開展之前，就需要企業人力資源部制定一套行之有效的面試流程。在流程中，除了人員、職責、工作環節明確之外，還要明確招聘工作的時間、地點等細節安排，否則會使整個招聘過程看起來雜亂無章。

    主要有幾個關鍵點:

    1.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責與權限。

    人力資源部在招聘中的主要職責是考察應聘者的基本素質和核查資料的真實性，在某種程度上是代表“企業老板”的眼光來選人(求職者是否具備企業價值觀所要求的基本素質、個性和能力特點)，人員需求部門的主要職責是考察求職者的知識、技能、經驗是否滿足崗位要求。對于專業技術人員，主要由人員需求部門作錄用決定;管理崗位的人員最終還須由主管高層領導面試通過。

    2.明確不同崗位人員的測試環節、測試方法。

    招聘崗位不同，招聘環節的復雜性和測試方法的設計方面都是有區別的。人力資源部應事先確定不同崗位的招聘環節及適用的測試方法及手段，并能有條不紊地按流程來操作。目前很多企業，對所有崗位的測試環節和方法都是一樣的，比如招聘一名財務總監和一名文員都需要安排3次面試，測試的方法都是一樣的，這樣做并不能有針對性地檢驗出求職者與崗位要求相匹配的勝任特征，看似規范的測試環節和程序其實并沒有發揮作用。

    3.明確新員工入職程序。

    對于經過企業選拔錄用的新員工，為了保證他們能在短期內順利地進入企業，需要有規范的入職程序，這對于幫助員工感受企業氛圍，盡快適應工作角色有著非常重要的作用。如新員工入職前，詳細告知新員工需要準備的個人資料，以避免日后因資料不全引起的麻煩;新員工入職后，需要不同的人員為其提供配套服務，如電腦、電話等設備的操作培訓，辦公用品的領用，用餐安排等，有時一個環節疏漏了，可能就會影響新員工的心理感受，惟有程序清晰化，才可能減少或避免此類問題。

    第三步人員的有效篩選

    研究表明，同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動效率要高3倍，這意味著在人員進入企業之前，需要有一個良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應技能、知識和經驗，同時又愿意為企業工作的人。因此，人員篩選是招聘過程中最關鍵，也是技術性最強的一步。

    篩選的方法主要包括簡歷審查、面談和測試。

    1.簡歷審查

    簡歷審查主要是根據求職者簡歷所反映出來的基本個人信息、工作經歷、知識、技能等情況，對與招聘崗位要求較符合的內容或有疑點的情況等內容進行審查核實，判斷其真實性。目前對于一些崗位，招聘者可以通過背景調查了解應聘者實際的工作情況，當然做背景調查前要確認求職者已經離開了原單位，并征得求職者同意。比如，前一段時間我們在招聘一名生產制造部經理時，通過先后3次面試，都認為其綜合素質良好，并且具有一定的生產管理經驗(簡歷反映出來是7年的生產管理經驗)，就在企業發錄用通知前，通過背景調查了解:他在兩年前就離開了簡歷中所注明的最后那家公司，并不是簡歷上體現的工作時間。經過向本人了解，他后兩年是在另外一家公司做銷售，為了不影響這個崗位，所以沒寫這段經歷。對于這種情況，公司招聘相關人員都感到非常遺憾，因為企業用人首先是“誠信”為先，在這個基礎上還是以能力為主要導向，其實他本人沒有如實告知的后兩年銷售工作經驗對他應聘的生產制造經理崗位并沒有太大影響，因為經過能力測試，他的專業技能、知識背景還是符合崗位要求的。只可惜求職心切，在為自己簡歷增加砝碼的同時，把最根本的品質“誠信”拋棄了。

    2.面談

    面談是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面(當然現在出現了計算機和網絡的“面談”方式)地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員篩選方法。

    面談當中特別要注意識別對方的虛假信息，求職者提供真實信息時往往表現為:說話語氣肯定，很有信心，所談內容能夠與簡歷體現出來的事實一致，相反，如果求職者提供虛假信息的表現為:在語言或行為舉止上遲疑，或者扯東扯西，語言含糊不清，談不到關鍵點上。

    比如某求職者在舉例如何開展項目管理時，他說，我們一起進行分工協作，推進項目進度……對項目管理中出現的問題，我們一起討論，研究……。他總在強調我們，可能實際的情況是他只是項目管理的一分子，并不是項目領導，這時候，招聘者只要讓他明確一下項目小組的人員構成、具體分工、上下級關系，就基本上證實了他的具體情況。

    3.測試

    測試是為了從個人處獲得關于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。按照測試所要衡量的內容分為:能力測試、智力測試、個性和興趣測試等。一般說來，篩選測試對藍領工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。

    什么樣的測評才能幫助企業選到合適的人呢?簡單地說，就是能夠幫助企業“找到、安排并促進合適的人去做合適的事”的測評。不同的企業有不同的文化，不同的職位有不同的工作內容和目標，因此合適的人是不存在惟一的標準的。目前，正在流行的企業勝任力模型和職位勝任力模型的建立，就是要試圖找出在特定企業、特定職位上的人應該具備什么樣的素質。勝任素質(competency)是指“能將某一工作職位中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體潛在的深層次特征”。

    既然勝任素質在招聘面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應聘者的各項素質要求從何而來?目前絕大多數企業都是請專業機構，協助企業完成各崗位人員的勝任素質分析。進行素質分析的過程是:

    向目標崗位的員工、員工上級以及其他熟悉目標崗位的人收集活動/行為、知識和動機的信息。

    分析收集來的信息，把它們初步劃分到不同的組，形成一張素質表。

    讓熟悉目標崗位的經理人員根據對于目標崗位的重要性，評估每項素質，然后根據重要性對各項素質從大到小排序。

    對于經理人員的評估和排序進行統計，最終產生正式的素質列表。

    素質分析不僅幫助我們弄清用于考察求職者素質的準確性，而且明白哪些素質對于目標崗位的工作成敗舉足輕重。

    總而言之，在企業的實際招聘中，上述3步曲是最基本的工作程序，還需要招聘工作者根據企業的具體情況不斷完善、深化招聘各個環節工作，為企業快捷、有效地選拔到合適的人才發揮積極的作用。

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