從美日為代表西方hr是如何做好企業(yè)人才招聘的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)人才招聘方面還有很多的不足，那么讓我們看看美日企業(yè)招聘員工的流程，看是否對(duì)我們做好企業(yè)人才招聘有所幫助。 以美日為代表西方人力資源管理模式中，企業(yè)人才招聘主要包括以下過(guò)程。

　　1、招聘錄用與使用

　　美國(guó)企業(yè)招聘員工主要是通過(guò)媒介、報(bào)紙、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘者也通過(guò)這些媒體發(fā)布自己的需求信息，招聘者與應(yīng)聘者都能找到自己的員工及崗位。美國(guó)企業(yè)在招聘時(shí)非常重視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”;雇主與雇員勞動(dòng)之間是純粹的市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，員工的流動(dòng)性較大，企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對(duì)人才招聘市場(chǎng)的依賴(lài)度較低，主要通過(guò)與學(xué)校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專(zhuān)才”，試用期滿(mǎn)后對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會(huì)轉(zhuǎn)簽終身員工，給雇員以歸屬感和團(tuán)隊(duì)感。美國(guó)企業(yè)的員工使用采用“以事選才”，即依據(jù)事先確定好的崗位來(lái)配備雇員。在管理模式上，美國(guó)企業(yè)遵循市場(chǎng)原則，以規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，企業(yè)的管理人員主要來(lái)自市場(chǎng)選擇，較少部分為內(nèi)部晉升，忽視對(duì)員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設(shè)計(jì)”，即員工的職務(wù)和職責(zé)不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感及企業(yè)文化的認(rèn)同感，企業(yè)的高級(jí)管理人員主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，是對(duì)員工忠于企業(yè)的一種激勵(lì)方式。

　　2、雇工的培訓(xùn)與薪酬福利

　　美國(guó)企業(yè)自信自己國(guó)家的地位和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓(xùn)，即使培訓(xùn)把主要精力放在雇工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、能力開(kāi)發(fā)及職務(wù)開(kāi)發(fā)等“硬技能”的培訓(xùn)上，雇員的流動(dòng)性較大。而日本的多數(shù)企業(yè)采用終身雇傭制，員工流動(dòng)較少;員工培訓(xùn)將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認(rèn)同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國(guó)企業(yè)的招聘主要是通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓(xùn)費(fèi)用的轉(zhuǎn)移和與同行業(yè)雇工工資的競(jìng)爭(zhēng)，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎(jiǎng)、福利和長(zhǎng)期激勵(lì)，但比重最大的是長(zhǎng)期激勵(lì)，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業(yè)的職級(jí)工資普遍低于美國(guó)企業(yè)，隨著職位級(jí)別的提升，這種差距愈來(lái)愈大，日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國(guó)要高，日本公司更重視團(tuán)體優(yōu)勢(shì)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　3、員工激勵(lì)與績(jī)效評(píng)估

　　美國(guó)企業(yè)以市場(chǎng)化為原則，雇主與雇工之間是“對(duì)抗型”的勞資關(guān)系，為充分調(diào)動(dòng)雇工的勞動(dòng)創(chuàng)造性，美國(guó)企業(yè)大多數(shù)采用外部激勵(lì)及以按小時(shí)支付的剛性基本報(bào)酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關(guān)系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間情感的培養(yǎng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。美國(guó)企業(yè)績(jī)效考核著重雇員的個(gè)人利益，雇員之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，重視個(gè)人業(yè)績(jī)，漠視團(tuán)隊(duì)精神。對(duì)雇員的考評(píng)細(xì)則中，美國(guó)企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)中明確規(guī)定各職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、權(quán)限，內(nèi)部分工非常明確，通過(guò)日程化的進(jìn)度管理和量化業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核。而日本企業(yè)對(duì)雇員業(yè)績(jī)的考核以主觀考核為主，客觀指標(biāo)為輔。工作劃分及崗位職責(zé)比較模糊，著重雇員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神，忽視雇員的個(gè)人業(yè)績(jī)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>