在現如今的企業競爭環境中，企業的整體運營的績效體系建立，固然與企業戰略的規劃和目標的設定不可分，但是筆者認為具體的表現還在與員工個人的績效，通過個人的績效良莠的評估，并保持對員工有效的回饋，整個流程激發了每位員工的工作熱情和創新精神，從而推動了企業的發展和潛力的開發，形成了一支高效率的工作團隊。
筆者認為績效考核理應成為現代企業人力資源管理中一項高效的管理工具，并得到普遍運用，然而在現實生活中，實踐經驗并非如此，組織方面在考核過程中，總是出現情緒上的主觀評價，這導致很多員工因為考評的不合理而紛紛離職，跳槽;由于這個原因，往往管理者在評價時會經常委婉措辭，不愿真實考核，這導致考核的不謹慎，影響了績效成績的出現。
另外，就員工本身而言，多數人認為績效考核的過程是不夠周密的，往往把自己好的一面彰顯在主管面前，瓶頸不明確，考核流程不當，考核的信度和效度也不一，一旦管理者無法與員工的績效改進相結合，或者說沒有一套績效考核的系統作為支持，企業很難能夠進行有效的管理，這也是績效考核流于形式的原因。
那么真正要了解績效考核，就是并不是一蹴而就的事情，它必須建立一套有效的績效考核體系，堅持從全面的、系統的觀點出發，明確落實績效考核才是企業開展績效管理工作的基本點。
首先必須要讓績效考核思想深入到全員工的心中，消除員工對績效考核的錯誤認識，因為考核并不是為了制造員工差距的，而是實事求是地把員工的長處和短處，正面的發現，然后進行揚長避短，有所改善。因此績效考核必須尊重員工的價值創造為主旨，進行雙向溝通，把工作的要點和目標價值傳遞給員工，雙方形成共識和承諾。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
當然績效考核決不能淪為為考核而考核的工具，它只是一種手段，如果考核不能激發員工發展并未公司發展提供助力，那么考核的結果可想而知好不到哪里去，企業管理者要運用績效考核來控制員工，往往會起到反效果。
因此，進行員工的工作分析，制定出切實可行的考核標準就變得至關重要了，在考核實施過程中，如何對考核指標進行把握是有一定難度的，要通過問卷調查、訪談等形式，加強主管與員工之間的溝通和理解，明確每位員工的崗位說明書，不同崗位不同指標，考核也必將不同。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
比爾·蓋茨認為，讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介，關鍵就在于管理中有否形成管理回路，形成企業成長的正向反饋機制。加強工作本身的激勵，就需要不斷創造有挑戰性的工作崗位，并將之賦予有創造的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。
當然，筆者也在這里建議企業管理者，可以利用股票和期權，對核心員工實行股權激勵，使之成為他們的金手銬，真正成為企業組織內部發展的有力助推器。
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