善意的初衷，失敗的考核

　　有這樣一個案例：

　　隨著公司規模的不斷擴張，作為公司的創始人，王總覺得有必要在公司內部引入績效考核體系了。因為只有這樣，才能幫助基層員工發現自身工作中存在哪些需要完善和改進的地方。一方面，員工個人的能力會得到提高;另一方面，公司整體績效也會有所提升。

　　考慮到一方面，公司現在的規模不算大，員工僅百余人，請咨詢公司不僅費用高，而且他們沒自己更了解公司的實際情況;另一方面，自己曾在某大型外資企業做過部門經理，對績效考核有一定的認識和實踐操作經驗，王總覺得沒必要請外面的咨詢公司來做此項目，自己親自來做即可。

　　王總自己創業前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。于是，他將以前保留下來的績效考核相關資料翻了出來，進行了仔細研究。在參考了績效管理方面的權威著作后，對績效考核大致形成了一套基本思路。王總授意助理根據其想法起草了一個績效考核方案，并在例行周會上提了出來。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　在會議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一個月內必須完成各部門績效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高級經理進行績效考核，因此，在接下來的一個星期里，王總與每個高級經理進行了簡單的面談，并確定了績效考核目標。

　　看起來績效考核工作已經有序地開展，一切都很順利。但半年后，在正式執行績效考核時發生的事情卻讓王總感到非常震驚，有兩位高級經理向他提出了辭職，并加入了公司競爭對手的隊伍。王總百思不得其解，為什么會出現這樣的局面?原本想通過引入績效考核來幫助員工提高工作績效，反而卻使得員工離職?王總到底錯在哪里?信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　考核沒有錯，但確實有路數

　　很多時候，我們都會遇到這樣的情形：動機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業發現問題，提高績效，期望的是員工和企業之間的雙贏。但現實卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總十分的疑惑，難道績效考核錯了?

　　可以明確地說，引進績效考核體系不但沒有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善。

　　第一、設計考核體系，應避免借圖建樓

　　王總作為公司的老總，直接承擔起了績效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，但其設計績效考核整體方案的過程本身確實是不妥當的。

　　作為績效考核體系的設計者，應該具備相關的人力資源管理專業知識，不僅應明確績效考核工作的基本內容，更要明確績效考核與人力資源管理體系中其他環節之間存在怎樣的關系。同時，就績效考核本身而言，考核的對象是什么?考核的內容是什么?對于考核體系的實施，遇到阻力時該做何反應?等等一系列的問題，都應該在績效考核體系設計之初便了然于胸。尤為重要的是，應將這些專業知識，與企業自身的實際情況相結合，在此基礎上形成適合企業發展的績效考核體系。

　　王總在僅僅是對績效考核有一定了解，看過一些相關書籍的前提下，將曾經任職公司的績效考核表格找出來，稍微進行一下改動，便用于自己的公司，這種做法明顯是犯了“借圖建樓”的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好后，你會發現這可能并不是你想要的那棟樓房。因為你所處的環境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業的績效考核體系都應建立在企業自身發展的基礎上，都應結合企業的實際情況，不可生搬硬套。

　　第二、形成考核體系，有賴于多方互動

　　我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴于上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關系。

　　事實上，績效考核體系的推動者是王總和各位經理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經理一定應是績效考核體系設計的參與者。但王總認為績效考核體系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執行了，這就大錯特錯了。原因在于績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門經理的支持。

　　在會議上，之所以各位部門經理不反對王總的意見，并不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那么，在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是對王總的**式管理風格有所顧慮。而事實是王總并未意識到自己的做法已與企業的實際情況嚴重脫節，在會上公布自己的方案后，他被所有成員“意見一致”的假象所迷惑，忽視了各部門經理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發現其問題所在的。但一旦問題發生，就像兩位高級經理突然離職，就往往令人猝不及防。

　　假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細地與這兩位高級經理一起討論，并結合他們的意見作出修改，最終形成意見一致的績效考核方案后，再付諸執行，兩位經理突然辭職的情形可能就不會發生。

　　第三、培訓考核體系，不應僅僅走過場

　　績效考核前的培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過程中，理解并接受了績效考核，才會減少績效考核工作的推行阻力，并避免在考核過程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來講，王總只是走了“培訓”這個環節，但在此方面投入的時間過少，使得培訓的目的沒有達到。

　　考核制度培訓一般包括四個方面的內容，即需要明確考核方案、培訓結構、培訓技巧和風格、培訓情緒等內容。

　　明確“考核方案”，需要考核者和被考核者了解，在考核前需要作哪些準備，考核的主要內容是什么，如何充分利用考核表格，考核結果如何應用等。明確“培訓結構”尤為重要。任何會議都應該有議程。先講什么后講什么，會議節奏如何控制等，都應在事前計劃好。明確“培訓技巧和風格”，主要是告訴人們在考核會談中需要注意些什么，面對不同的被考核者應運用哪些溝通技巧等內容。明確“培訓情緒”旨在告訴人們，每個人對不友好的態度和批評都會有不滿情緒，作為考核者如何與有情緒的被考核者溝通，如何防止出現不滿情緒等等一系列的內容。

　　而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺得對部門經理進行培訓了，但實際上部門經理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下，部門經理又該如何對其下屬進行培訓?真實情況更可能是部門經理將考核表格發給下屬，說了聲“填表吧”;而下屬則雖然不明所以，卻不得不埋頭填表。結果可想而知，這樣的績效考核怎能起到積極的作用呢?