根據績效考核流程，績效指標、達標值由各部門領導與下屬協商確定，人力進行審核。可在實際操作中，面對各部門提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現格式或明顯的錯誤，根本無法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流入形式。
那么作為hr，該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性?人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負責部門，作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。當深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。
績效指標的合理性在與企業整體戰略目標的分解至每一個部門與個人。
但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業務部門當主要承擔企業的利潤目標;客服部門應承擔支付與服務的事務;如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門就會忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結果是造成大家的職責不清，甚至有時相互拆臺。
績效目標如何制定?績效目標是績效管理的第一階段，是建立整個績效管理體系的基礎階段。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
績效目標的制定指將企業的戰略分解為具體的任務和目標，落實到每個具體的崗位上。通過這種公司目標的分解，達到明確每個崗位的目標，更清晰的激勵員工的目的。因此，如果缺乏企業戰略和目標的分解過程，就缺乏了衡量的標準，會導致績效指標高低淪為扣錢的提升工資的工具。
這涉及到人資以及各部門在績效目標制定中的作用。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
誰對業務部門熟悉?當然是具體負責人對本部門的業務最熟悉，誰熟悉制定原始考核方案與指標標準?當然是人資部。人力資源在指標庫的建議過程中，更多的是引導和提供工作與方法，并通過歷史數據和企業發展目標等測算指標的合理性。在績效指標實際制定中，這是比較缺失的一環。
剛開始試行績效，方案、方法不完善是很正常的，關鍵在怎么調整。如果你覺得對一指標一無所知，那就去了解業務，你一點不懂，就不配去指導人家怎么工作;如果你覺得指標設計的不合理，那就與部門負責人多溝通，公司的整體指標是如何分解的，部門負責人是什么意見，怎么設計更合理，更能達到公司的目標
如果你想管控指標，建議你收了這個想法，管控指標是部門負責人的事，指標的完成情況，是部門負責人的考核指標。你要做的是指導部門負責人合理的設計指標，不要超出績效方案的框架。
最后，要讓領導重視考核，一是實施考核的管理和員工具備基本條件，如果制度、流程或者基本的數據都沒有，強行推行考核只能是流于形式;二是人資者要專業，對考核辦法、方案、工具的運用非常專業，對大家的問題回答準確;三是考核不會增加過多成本，如果因為考核要讓公司付出過高的人力成本，在沒有看到考核帶來不錯效果的情況下，是不容易得到公司層面支持的。
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