薪酬管理中的不確定因素

　　近年來，不確定性已經成為社會生活中一個引人注目的現象，人們認識到，我們面對的是一個不確定的世界。相應地，如何應對不確定性就成為社會管理與企業經營中一個非常重要的問題。對此，國內外學術界與企業界都有很多討論。不過，這些討論大都集中在企業外部環境上，對于企業內部可能存在的不確定性很少涉及。事實上，組織內部的不確定性問題同樣普遍，也同樣重要。在企業薪酬設計與管理的過程中，不確定性問題就十分突出。

　　一些研究薪酬戰略與管理的學者明確指出，風險是薪酬的內在屬性之一。薪酬的風險屬性是由薪酬的對象——預期在未來發生的勞動行為的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的;而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性;所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。對雇主來說，如果員工在后來的實際工作中表現出的工作能力沒有預期的高，或者工作中沒有預期的那樣積極努力，雇主可能會覺得用這樣的薪酬聘用這名員工不值。對員工來說，如果實際從事的工作對能力、努力程度的要求超出自己以前的預期，他可能覺得先前約定的薪酬太低，并因此覺得不公平。

　　很顯然，上述薪酬風險主要是針對傳統的固定薪酬的情況而言的，當企業采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。在現代企業的人力資源管理實踐中，薪酬體系的改革與調整已經成為組織變革的重要內容，越來越多的企業采用“彈性工資體系”“寬帶薪酬體系”“績效工資”“可變薪酬體系”或“激勵性計劃”等形式，將薪酬與企業經營業績、員工個人技能和貢獻緊密結合。

　　從企業的戰略目標和實際狀況出發，不同的企業往往采用不同的薪酬模式，同一企業在不同的發展階段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有學者指出，當企業面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰略變得越來越流行和普及。有關調查發現，大約有2/3的大中型公司采用某種形式的可變薪酬計劃，90%的美國公司采用了績效工資，以績效工資形式支付的報酬大約占全美雇員報酬總量的15%到20%。信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　不同薪酬模式的風險課題

　　一般來說，可變薪酬是指在原來相對固定的基本薪酬基礎上，根據個人或團隊業績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。可變薪酬可以使薪酬至少部分地反映組織和個人業績，增加了企業薪酬成本的彈性，在一定程度上提高了員工的職業穩定性，使企業的薪酬體系與企業經營戰略和人力資源戰略保持一致。對企業來說，采用可變薪酬是應對員工勞動行為不確定性與外部環境不確定性的一個有效措施。不過，可變薪酬體系的采用在降低一種不確定性的同時，又引發了另外的不確定性。例如，對員工來說，可變薪酬體系不可避免地帶來了薪酬獲取上的不確定性：既然可變薪酬與業績有關，那么個人的業績如何、企業在業績評估上的規范性如何、負責業績評估的上司的行為如何等因素都或多或少地帶有不確定性。因此，雖然可變薪酬體系具有很多優點，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的復雜程度，提高了對管理人員素質的要求。根據一些學者的調查，有38%的企業在實行可變薪酬時遭遇失敗，因此一些企業并不愿意實施可變薪酬。這樣一來，如何確保可變薪酬方案的成功，就成為一個很重要的課題。信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　根據薪酬設計的一般理論，有效的薪酬機制的基本目標是效率、公平和合法，它需要具備四個特點：一是內部公平，指員工之間的薪酬分配要體現他們在技能、貢獻等方面的差異，根據每個人提供的勞動價值公平地支付薪酬，多勞多得;二是外部公平，指參考市場的工資水平，提供有競爭力的薪酬，以吸引和留住優秀員工;三是員工公平，或對個人的激勵性，即個人獲得的報酬要與其付出的勞動成正比，以提高個人的工作積極性;四是薪酬管理的可操作性，即薪酬

　　可變薪酬的兩個關鍵點

　　管理的標準與程序清楚、簡單，容易執行。很顯然，前三個特點都與公正性有關，公正性是薪酬體系中最重要的因素之一。第四個因素涉及到薪酬管理方法本身的規范性以及與之相配套的績效評估體系的規范性，同時也與薪酬管理執行人員的素質和表現有關，其中難免存在一些不確定因素。

　　從上面的論述可以看出，不確定性的處理、公正性的確保是可變薪酬體系成功的兩個關鍵。研究表明，可變薪酬管理的效果受到環境不確定性、員工風險態度等因素的影響。美國管理學者konrad等人指出，不確定性和模糊性對于薪酬決定過程有著明顯的影響。績效評估與薪酬決定中的不確定性會減弱績效與報酬之間關系的強度，換句話說，就是減弱報酬的公正性。他們分析了在美國高校中績效評估與薪酬決定的不確定性的三種來源：一是績效考核標準不清晰、不明確，當績效本身難以被直接觀察時尤其如此;二是組織成員之間的社會關系(如相互接觸的頻率、相互依賴性等)的影響;三是組織管理上的不公開性。很顯然，這些問題在中國企業中大量存在，而且在有些企業中還相當嚴重，其中企業績效評價的不確定性和人際關系的不確定性尤其突出。有關調查顯示，中國企業中，未建立有效的績效評估體系的占總數量的68%，激勵機制不健全的占65%。

　　當存在不確定性因素時，員工對薪酬體系有什么樣的反應呢?這是薪酬設計與管理過程中必須關注的問題。研究表明，當人們在不確定性的情境中進行決策時，會更多地采用主觀的、特殊主義的標準，更少采用客觀的、普遍主義的標準。以此為依據，我們可以設想員工在不確定性情況下對薪酬公正性的看法。

　　應對薪酬管理中的不確定性

　　先來看看存在人際關系不確定性時的情況。當公司采用可變薪酬模式時，如果上司在決定績效薪酬部分的實際數目時有決策權，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能作出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關系的影響，因此，下屬對自己與上司關系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對上司比較信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較公正;相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

　　再來看看企業績效評價不確定性的影響。實行可變薪酬模式的關鍵在于確定與績效相關聯的薪酬部分。績效薪酬的確定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當公司績效評價比較規范時，與公司績效評價不規范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。在目前的條件下，許多中國企業正處于逐步走向規范管理的過程中，企業之間在績效考核的規范性方面相差比較大，績效考核的公正性成為不少企業實行可變薪酬的一個瓶頸。

　　近年來，許多企業將以可變薪酬為核心的薪酬改革作為組織變革戰略的一部分，這種改革是否成功，取決于企業能否綜合考慮外部環境、內部狀況、員工心態等因素，設計出符合企業實際條件和戰略目標的薪酬模式，并進行有效的薪酬管理。在薪酬設計與管理中，不確定性的應對是一個不可忽視的方面。在薪酬管理中要有效地控制不確定性的負面影響，可以從兩個方面入手，一是加強企業績效考核制度的建設，提高績效評估的規范性與公正性，二是提高管理者的素質，加強上下級溝通，增進相互信任。
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