針對團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的管理和激勵(lì)，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：

　　(1)過分重視短期的團(tuán)隊(duì)銷售工作目標(biāo)而忽略企業(yè)的長期目標(biāo)

　　現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向驅(qū)使大多的團(tuán)隊(duì)銷售工作人員和團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)只注重短期的團(tuán)隊(duì)銷售工作業(yè)績，為了達(dá)到短期的業(yè)績目標(biāo)，而迫使公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售工作政策的調(diào)整，影響企業(yè)整個(gè)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　(2)忽略團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色分配和能力表現(xiàn)

　　由于對團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策,采用的是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績成果來衡量團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)銷售工作人員的表現(xiàn)，往往會忽略企業(yè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色和責(zé)任分配問題。比如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一位團(tuán)隊(duì)銷售工作人員在其中更多擔(dān)任的是管理者的角色，因?yàn)樗芾斫巧墓芸兀沟迷搱F(tuán)隊(duì)有著不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)績效，此時(shí)如果只以個(gè)人業(yè)績成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會得到一個(gè)低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現(xiàn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　那么針對這些問題，如何實(shí)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，完善其薪酬制度的設(shè)計(jì)?經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出如下建議：

　　(1)堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配設(shè)計(jì)時(shí)，必須要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則，即團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行薪酬分配時(shí)，應(yīng)該先進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成果分配，然后再依據(jù)團(tuán)隊(duì)個(gè)人角色和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，如果團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成果沒有實(shí)現(xiàn)，盡量不要進(jìn)行二次分配。這樣可以保證項(xiàng)目工作是以項(xiàng)目單元為基礎(chǔ)進(jìn)行合作的，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的融合，避免惡意的利益紛爭的出現(xiàn)。

　　(2)團(tuán)隊(duì)銷售工作能力、分配角色與薪酬分配相掛鉤

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的成員往往是由四到五人的小組構(gòu)成，不同的團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的項(xiàng)目不同，使得團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的分配方式要與其自身的能力和在團(tuán)隊(duì)中的角色相掛鉤，在這里我們需要注意的是，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，要將角色分配系數(shù)單獨(dú)設(shè)計(jì)出來，這里的角色系數(shù)并不是指團(tuán)隊(duì)銷售工作能力系數(shù)，而是指反映特定項(xiàng)目中團(tuán)隊(duì)銷售工作人員所擔(dān)任的工作和職位，而能力系數(shù)則是反映團(tuán)隊(duì)銷售工作人員實(shí)際的工作能力。因此，在不同的項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)銷售工作人員擔(dān)任的角色不同，所獲得薪資水平也會不同，即團(tuán)隊(duì)銷售工作人員擔(dān)任角色越重要，獲得的薪資水平越高。因此將團(tuán)隊(duì)銷售工作人員的責(zé)任角色和能力與薪酬相掛鉤，可以更好地激勵(lì)地企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)銷售工作人員，使得企業(yè)在收獲較好的個(gè)人績效的基礎(chǔ)上，能夠獲得更高的團(tuán)隊(duì)績效。

　　(3)將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合

　　對團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)要注意將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。如在安利公司，對團(tuán)隊(duì)銷售工作人員的激勵(lì)實(shí)行個(gè)人積分制，當(dāng)團(tuán)隊(duì)銷售工作人員每完成一定量的團(tuán)隊(duì)銷售工作任務(wù)時(shí)，將記錄一定的積分，并且公司最終的總收益也將與個(gè)人積分相掛鉤，這樣員工在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)銷售工作任務(wù)時(shí)，既考慮到了單個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)銷售工作的結(jié)果，又考慮到了公司的持久利潤以及生產(chǎn)管理的效率。現(xiàn)下，對團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強(qiáng)勁激勵(lì)，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及團(tuán)隊(duì)銷售工作隊(duì)伍的穩(wěn)定都是不利的，需要企業(yè)實(shí)施有技巧性的長期員工激勵(lì)，使得其與短期激勵(lì)的有效結(jié)合，讓更多的團(tuán)隊(duì)銷售工作人員擁有企業(yè)的主人翁意識，避免因?yàn)槎唐诘睦盒袨槎龀鰮p害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的事情。

　　此外，在注意上述幾點(diǎn)問題之外，企業(yè)也需要建立有效的評價(jià)機(jī)制和約束機(jī)制，以及注重對團(tuán)隊(duì)銷售工作人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的團(tuán)隊(duì)銷售工作人員，也能夠有不錯(cuò)的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會和空間，以更好地激勵(lì)和約束企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售工作人員和團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)銷售工作隊(duì)伍和人才儲備的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤和價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　因此，只有在有效的結(jié)合上述的建議，進(jìn)行設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)的薪酬制度，使企業(yè)在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)成員整體合作意識的同時(shí)，也注重團(tuán)隊(duì)成員的角色分配與個(gè)人能力的表現(xiàn)，才可以更大程度上發(fā)揮團(tuán)隊(duì)銷售工作團(tuán)隊(duì)整體的積極性，取得更好的業(yè)績成果。
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