一名零售經理負責的年營業額超過8，000萬美元，一名航空公司經理管理的年客運額超過1.6億美元，一名銀行經理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。

　　幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影，對于那些擁有分布式網絡、辦公地點和員工比較分散的行業來說，他們的作用尤其重要。這些行業——例如，基礎設施、旅行和物流、制造、醫療和零售業(包括餐飲業和零售銀行)等，在全球經濟中占據了半壁江山還要多。它們的地區或區域經理、店鋪經理、現場或工廠經理以及一線主管領導著多達2/3的員工;而且，他們所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數時間里，這些管理者就像是企業運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創新空間。

　　在我們接觸過的大多數企業中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當“組織協調”角色，將來自上層的信息傳達給員工。這類管理人員盯著具體事務，執行各項計劃和政策，報告運營結果，如果出現問題或麻煩則迅速上報。換言之，他們的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(當然更不是制定政策)，是監督改進措施的實施，而不是貢獻想法，他們甚至不是改進措施的實施者(改進措施是由工人來實施的)。

　　根據我們的經驗，這種運作機制降低了企業的生產率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產率產生了強勁的財務回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～25%的同時，將銷售額提高了將近10%.這家便利店是通過以下措施實現這一業績的：將店鋪經理花在行政事務上的時間減少一半;重新調整店鋪經理及其下屬員工的工作，將重點放在與顧客最相關的領域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等;制定易于理解的績效指標，且保證店鋪經理每日有足夠的時間對員工就這些指標進行指導。

　　其中的關鍵在于，調整一線管理人員的工作內容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經濟不景氣時期，提高員工的生產率比平時更加重要信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　一線管理的現狀

　　為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發展方向以及這一發展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在各個行業，一線管理人員有30%～60%的時間花在行政事務和會議上，10%～50%的時間花在非管理活動上，比如，出差、參加培訓、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務、或親自銷售等。他們實際花在管理一線員工(比如，直接輔導員工)上的時間只有10%～40%。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　即使在這些時間里，管理人員也常常不是真正在輔導一線員工。例如，我們對零售業地區經理的調查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實際上都是用在審核是否符合標準或解決緊急問題上。在我們調查的一些公司中，地區經理用在指導團隊上的時間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業的地區經理每個月花在培養下一級員工(即擔任店鋪經理這一重要職位的員工)上的時間也許只有1小時。

　　根據我們的經驗，無論是企業還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個門店的專業零售商的區域經理說：“輔導?好的店鋪經理應該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分，我們沒有什么辦法來改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經理說：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考，而是讓你來執行。’”

　　這些弊端源于工業革命初期，那時候，制造工作被細分成一個個高度專業化、重復且易于監督的任務。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進同一個地方，從而實現效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面，因此，主管(通常是擅長這項工作的人)的作用是執行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協調人。許多制造企業現在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實現一線生產的高質量。許多服務行業也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。

　　關注執行固然很重要，但如果只注重執行，長期來說，卻可能產生不良影響。對執行的專注導致沒有時間來應對新的需求(比如，更高的產量或質量)，更不要說考慮全局了。結果是，工作環境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業來說都是沉重的代價。

　　糟糕的一線管理對服務型企業尤其會造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業中，面向客戶的員工的態度和行為與客戶所感受到的服務質量之間存在因果關系。在服務行業，研究人員發現了驅動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態度不利于產生良好的結果。

　　以北美一家醫療產品分銷商為例，其內部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災到處爆發，但卻沒有任何阻止火災發生的計劃。許多時候，一個又一個危機接踵而至，但毫無計劃。我們習慣這種模式已經太久了，我們不知道如何停下來、如何進行計劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預。”由于一線管理人員總是疲于應付各種問題，他們沒有時間回顧和反思，無法看到長遠一點的績效趨勢或找出并消除新出現的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運輸失誤頻繁發生。企業如果沒有維持良好管理的運營，那么，一線管理就可能陷入困境。

　　更好地利用時間