我國中小企業的數量之多眾所周知。在全國700多萬個工業企業中，中小企業超過99%.作為國民經濟的重要組成部分，中小企業始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國經濟發展的基本動力。上世紀90年代以來，我國工業新增產值約77%是由中小企業創造的。
相對于較大型企業而言，中小型企業從量的角度(即人員較少、資產與經營規模較小)和質的角度(組織形式多以獨資或合伙為主，組織架構簡單靈活，行業地位不高)有所區別。如從業人員1000人以下或營業收入4億元以下的為中小型工業企業。由于歷史原因，中小企業普遍存在著企業戰略不穩定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時俱進、管理體系不健全、基礎管理薄弱、現場管理無序、生產經營不精細化等;再加上經營利潤日見其少、資金和關鍵人才短缺、管理層頻繁變動，這些都制約著中小企業的健康發展，其中如何解決中小企業的人才困境已經成為一個重要的歷史性課題。
世事變遷，如今市場格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場變成了當今的“買方”市場，總量需求不足與結構性供應不足，致使企業尤其是抗擊打能力不強的中小企業遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機以及歐債危機的爆發，受影響的中小企業更是舉步維艱，企業盈利明顯下滑。
在此惡劣環境下，國內已經面臨“三高”局面，即高cpi、高調薪率、高離職率，其中2011年各行業企業的員工平均離職率接近19%，其中傳統服務業的員工平均離職率超過21%，制造業也近乎21%，都為近幾年最高值。據前幾年ibm公司的調查報告顯示，47%的企業表示過去兩年中員工離職率增加了。據前程無憂公司統計，2011年日均發布的招聘職位數達創紀錄的200萬之多，而2010年日均才140萬左右，其中因企業人員離職而產生的替代性招聘就占到了近一半數量;2011年企業人員離職的最主要三個原因是：薪酬福利、人際關系和管理問題，而這與企業薪酬管理體系、制度建設和企業文化有密切關聯。
我們知道，一般員工離職原因與社會因素、企業因素和個人因素相關，因而上述調查的離職原因不僅當前國際經濟環境的大氣候，與國家財政、稅收、引進人才等宏觀政策有關，還與不同個體的心理因素有關，而且更與企業自身的管理體系密切相關。就人才管理特殊性而言，中小企業乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡約化一些，經常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡單、不太注重企業文化、崗位培訓單一化、力求最大化一崗多責、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當前內憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業解決人才瓶頸問題，就會給這些企業帶來更大的經營壓力，讓企業承受無端損失，更無益于國民經濟的可持續發展。下面我們就從激勵、制度、文化三個層面去談一談中小企業如何去營造一個吸引、留住和激勵人才的用人機制和企業文化氛圍。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
一、制定雙管齊下的激勵制度
美國哈佛大學教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮20%-30%，而科學有效的激勵機制能夠讓人把另外的70%-80%潛能也發揮出來。管理實踐中，不論是物質激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵(或單獨，或結合)如何與員工的績效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負向權重，這就是中小企業管理者的管理藝術了。來看目前企業在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩定，內部員工關系緊張，情緒化嚴重;有的企業在物質激勵中為了避免矛盾干脆實行平均主義，既不能幫助后進者產生自我敦促意識，也滋生了對先進者產生逆向淘汰的不良環境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎上的物質激勵，才能夠調動員工的積極性。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
每一個員工都有得到物質與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質方面的無形激勵，包括信任與授權、認可與贊賞，公平的晉升與考核，學習、培訓與輪崗機會，彈性工作制以及個性化的職業生涯發展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。若能巧妙地將精神激勵和物質激勵二者有機結合、互為補充、相輔相成，就能事半功倍之效。
二、建立創新型的人才管理與發展機制
某種意義講，人才競爭才是企業間真正的競爭，這在中小企業較多涉足的完全競爭行業尤其如此。而涉及企業選、育、用、考、留的人才管理與發展機制就顯得尤為重要，把它上升到企業核心戰略高度從不為過。中小企業與大企業的不同之一，就在于機制的靈活性和創新性。先看人才招聘。傳統的企業人才來源要么通過企業內部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會智力資源就是中小企業人才來源的創新性體現之一。
在流動較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時就應該假定某個崗位在一個月內需要頂替的話，企業有什么辦法保質保量地補充上去，而非事發后才亡羊補牢。關于這一點，企業是否可以關注以下幾個方面：
1)同行業動態：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業，只要是同行業者或競爭對手，就可以成為目標人才的“標的”;一些大中型國企在改制時的人才流動就正好成為競爭對手的提前考量。
2)同行業者當地的獵頭公司：無需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當地的人才服務公司或獵頭公司的針對性、準確性和及時性要好于全國性的同類公司，且服務費用也低。
3)外部招聘方式的優化：如聯合幾家非競爭性的企業一起租用較好的招聘場地;邀請企業所聘請的專家到大學演講，然后現場招聘;與大學院系合作設立企業獎(助)學金，與大學洽談爭取提前招聘等等。
在高端人才方面，如設法與國內外行業協會接觸，與行業專家交流，與當地智力機構(大學、研究所、咨詢機構)合作等等。若企業招聘一名行業專家或博士或咨詢顧問可能花費較大，但如果請他(她)做企業顧問，解決技術、管理難題，則一年花費不會太多，但卻對企業解決關鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業凈利掛鉤。這里面的難點是如何將這些社會智力資源與企業現實難題匹配起來，且企業管理者如何決定何時何處啟用、停用這些社會智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢效果，從而讓企業顧問費用價值最大化。