隨著競爭的日趨激烈，各個企業對銷售人才的培訓工作越來越重視，預算也越來越多。但是效果往往并不理想，與投入相比并不相稱。營銷部門和人力資源部門對對此感到困惑和無奈。

　　一般企業培養銷售人員的方式不外乎幾種，培訓上課、老人帶新人(師傅帶徒弟)，推薦銷售人員看書看文件、內部開會討論等幾種形式，這些形式都有一定的效果，但是相對而言效率還是比較低的，要想見到明顯的效果要花很長時間，往往難以達到老板要求的業績指標。

　　在多年的咨詢和企業工作實踐當中，我們通過借鑒國內外標桿企業的經驗，逐漸探索出了一套比較快速高效的銷售人才培養體系，那就是基于任職資格系統的人才培養體系。這個體系包括以下幾個部分。

　　第一部分是銷售人員的任職資格標準系統

　　所謂銷售人員的任職資格標準系統，就是把一個公司的銷售人員分成幾級，然后把每級銷售人員的具體標準是什么寫得非常清楚。一般200人以下的銷售隊伍可以分為兩級，200人一生的銷售隊伍就可以分為三級。分級的重要目的是給銷售人員提供一個專業的晉升通道，因為銷售管理的崗位很少，能做管理者的是少數。還有一個重要目的是給銷售人員一個努力的方向，提升自己能力的方向和階梯。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　各級銷售人員的任職資格標準通常包括三個部分：第一業績和經驗標準;第二行為標準，第三知識標準。

　　銷售人員和研發、管理人員不一樣，業績比較容易衡量，也是一個硬指標，所以在銷售人員的等級標準中一定要有業績的硬標準，當年這個業績是與經驗相聯系的。這點比較容易理解。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　標準中的核心部分是行為標準，這一部分對于銷售人員的培養是關鍵的部分，因為他把人才培養要達到的標準和目標講清楚了。一般公司銷售人才培養為什么沒有效果?就是因為標準沒有明確和統一，每個銷售經理都是根據自己個人的經驗和體會來帶新人，必然效率和效果不高。現在有了公司全面統一的書面的標準，培養工作的依據和衡量就都有了明確的標準。

　　某一個級別的銷售人員行為標準通常包括幾個模塊，每個模型下面又分為幾個行為要項，要項下面就是非常具體的行為細項描述。舉例如下：

　　某工業品公司銷售人員二級的行為標準包括三個模塊：1、市場調研和策劃;2、客戶關系管理;3、銷售項目運作。第一個模塊市場和策劃又包括三個行為要項：1、市場策劃;2、策劃方案實施;3、實施方案總結。市場策劃這個行為要項里面有很多行為細項，例如，第一部分細項如下：

　　1、信息收集與分析：

　　1) 收集歷史數據，分析客戶需求：及時、準確地獲取甲方建設計劃和財務資金現狀、資金流向、資金需求及資信狀況，根據現狀以及業務需求趨勢等，對甲方的建設計劃進行評估，進行實際需求分析;

　　2) 對客戶欠款狀況(金額、帳齡、歷史付款情況等)進行準確掌握及分析，找出存在的問題點和機會點;

　　3) 競爭對手分析、客戶關系、自身分析、所轄區域市場格局分析：準確地反映客觀現實，指出市場格局形成的主要原因、存在弱點和機會點;

　　這個行為細項非常詳細，詳細到了動作級，培訓的時候就可以根據這個細項來制定培訓的教材并可以根據這個來考評培訓和培養效果，非常明確。

　　在高級銷售人員的行為標準中，往往還包括人員培養的行為標準。這樣的目的非常明確，一個員工要想成為高級銷售人員，就必須培養初級銷售人員，這個一個硬性的標準，沒有達到就不能晉升，這樣就大大提升了銷售人員培養新人的積極性和動力。例如某工業品公司三級銷售人員的行為標準中有一個模塊是員工指導和培養，內容如下：

　　一、員工指導

　　1、 明確本人及下屬的工作職責、工作目標、任務要求和衡量標準;

　　2、 指導和幫助下屬通過學習提高自身的工作能力，為下屬的工作提供必要的事先指導，確保下屬具備明確的工作思路;

　　3、 認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，提高員工工作士氣;

　　4、 根據工作進展及檢查、評估，對下屬工作方法或活動進行有效的指導;

　　5、 指導員工找出偏離計劃目標的原因和工作中的失誤，制定相應的改進措施，必要時，向公司主管領導匯報，跟蹤改進措施的執行情況，及時充實調整，保證工作的有效性。

　　二、員工培養

　　1、 關注下屬所長并及時給予發揮能力的機會，在工作中合理正向引導;

　　2、 對下屬進行有效培訓和溝通，在工作中言傳身教，與下屬共享經驗。

　　第二部分是銷售人員的專業晉升制度和流程

　　這一部分就是在第一部分的基礎上明確銷售人員晉級的流程和方法。通常是這樣的，每年年底員工個人首先提出晉升申請，填寫表格，闡述理由，報上級審核;然后公司營銷部門和人力資源部門組成一個評估小組，召開一個評審會，由當事人進行當面陳述，評審小組結合材料和當事人的陳述，按照任職資格標準對當事人進行評審，最終確定是否晉級。晉級之后，待遇就要進行相應較大幅度的調整。這樣做的好處是，嚴格按照標準，由一個多人小組進行評估，保證了晉級的客觀性和公正性，避免了由某個領導個人決策的隨意性和不共性，員工的認可度很高。因為標準嚴，流程嚴格，就促使每個銷售人員不得不認真學習，加速成長。

　　第三部分是具體人才培養方式

　　標準明確了，接下來要做的工作就是采用各種有效的方式幫助銷售人員盡快達到這個標準。

　　在多年的咨詢和管理經驗以及自己銷售經驗的基礎上，作者認為以下培養方式是最快速有效的。

　　1、給銷售人員有一定挑戰性的任務，通過給壓力促進他們成長。如果要問銷售人員一個問題，你自己覺得什么時候成長最快?多數人都會回答是壓力最大的時候。例如，對于一個新來的銷售，雖然不能完全按照老銷售的標準下銷售指標，但是也應該給與一定的銷售指標，有一定難度，但是又不是不可能達不到，就是可以“跳起來摘桃子”。或者要求完成多少家客戶的拜訪等等。

　　2、輔導員輔導。給每個新來的銷售人員配備一個輔導員，可以是直接領導，也可以是有豐富經驗的老同事。給與他們想應的報酬并對輔導業績進行考核，而且把輔導業績作為一個晉升的重要指標(在任職資格系統里面有這樣的內容，高級銷售一定要輔導新人)。