1981年愚人節的那一天，杰克-韋爾奇擔任ge的ceo，從那時候起他就開始拯救這家無人知道已經財源枯竭的公司。當時ge的市值是120億美元，二十年之后是33390億美元，公司股份大幅攀升，二十年時間總共上漲了5000%，給投資者的平均回報率是每年25%.那么，杰克-韋爾奇是怎樣做到這些的呢?用杰克-韋爾奇的話來說：“我們對人才的關注超過任何一個特定的業務，如果沒有克勞頓維爾，我不知道怎么辦?”

　　杰克-韋爾奇退休以后寫一本書《贏》。在《贏》這部書當中，他總結自己在ge做ceo的整個貢獻。他是這樣說：“作為ge的ceo，在二十年當中我設計了各種各樣的業務、戰略、新產品、銷售，企業并購等等。就拿企業并購來說，他在這二十年當中進行了937次成功的并購，也就是平均每個禮拜都有一個并購，大部分人會記得著一些。但是杰克。韋爾奇說，在ge二十年ceo的職業生涯當中，他認為自己對ge的最大貢獻就是做好員工成長，員工培養，正因為這樣才能使ge一直有非常好的財務表現。

　　在新的市場環境下，很多企業面臨如何做強、做大、做久的難題，甚至還有很多企業的家朋友在這個困難面前不知所措。我想，我們可以從杰克。韋爾奇這個案例，從ge公司的案例找到解決企業做強、做大、做久的方法，那就是要關注員工的成長，那就是做好人才培養。

　　很多中小企業在面臨做強做大做久這個問題的時候，都是從培養人才這里找到一個突破口。在物流行業有一個叫德邦物流的企業，現在應該說德邦是物流行業的標桿企業，是物流行業的一個奇跡。它是怎樣創造奇跡的呢?2003年的時候，當時的德邦物流規模也不大，員工人數也不多，才600多人。而且公司遇到了很多問題，第一個問題就是盈利能力不強，公司也不怎么掙錢。第二個問題內部不和諧，特別是公司高管思想不統一，不和諧，山頭林立，政令不通。所以后來還出現了兩次大的分家，第一次是深圳副總經理俞大富帶著一隊人馬離開德邦成立金大物流，第二次分家就是主管空運、快遞以及出港配送的副總石浩文帶著100多號員工離開德邦成立新邦物流。第三個問題就是公司員工和干部隊伍整體素質不高，戰斗力不強。所以，在當德邦物流的老板崔維星經常說的一句話就是我們是一群土包子搞貨運。如果是依賴這樣的一批素質不高的員工要把德邦做強做大，做成如今的上市公司基本不可能!怎么辦?假如你遇到了這樣問題：第一個，公司不怎么掙錢，第二個，內部高層意見不統一，不和諧，第三，公司員工素質不高，戰斗力不強，也就是說企業做強做大做久很難的時候，你該怎么辦?

　　當時，德邦物流的董事長崔維星就意識到人才培養的重要性，迫切需要對公司員工與經理們進行培訓，迫切需要通過培訓全面提升員工的勝任素質，迫切需要通過培養人才破解企業做強、做大、做久的這個難題。我也是因為這個原因結緣德邦，結識崔總，受邀進入德邦全面負責公司人才培養這項艱難的工作。在當時，德邦物流在人才培養方面是一張白紙，什么沉淀都沒有，我就在這張白紙上進行大膽的嘗試和創新。首先我就開始理清企業戰略定位，理清企業將來應該做什么?應該怎么去做?需要什么樣素質的人才能把這些事情做好，我們就在這個基礎上識別企業的核心勝任素質要求以及專業勝任素質的培訓需求，然后我們結合勝任素質的培訓需求開發培訓課程體系與教材體系，開發和管理培訓師隊伍，積極倡導以人為本的文化理念著手大刀闊斧的開展人才培養工作，這就開創了《2+1人才生產線》的雛形。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　問渠哪得清如許，為有源頭活水來。對于德邦來說，正因為有了《2+1人才生產線》這套軟設備，它可以不斷提升公司現有干部隊伍和員工的勝任素質，可以為公司的快速發展源源不斷的提供大批優秀的員工和干部，這樣就破解了德邦做強、做大、做久的這個難題。所以從2005年之后，德邦每年贏利在60%以上的速度增長，年銷售額從當初的幾個億迅速增加到上百億，公司員工從區區幾百人迅速增加到數萬人。短短十年間，德邦物流從一個名不見經傳的小貨運公司，從一個問題很多，舉步維艱的企業發展成為中國公路零擔細分市場第一品牌，成為中國物流領域的領跑者，成為一個上市的物流公司。

　　“2+1人才生產線”在德邦實踐成功之后，有不少企業也看到了2+1人才生產線的價值，像新邦物流、跟聯邦快遞合作的大田物流這樣一些公司，他們在國內也算是知名的物流企業，也邀請我給他們的企業建立這樣一套人才快速成長的機制。后來我發現，現在中國的企業家們都很浮躁，甚至急功近利，在企業人才培養方面存在諸多誤解，缺少一種系統的思想和方法去引導他們走出困局，去引導企業快速發展快速崛起。到2011年的時候，我就把它提煉成一種人才培養方法論，在中國市場雜志上發表，標題是2+1人才生產線的構建與運用，這就是2+1人才生產線的由來。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　那么，“2+1人才生產線”到底是啥東西呢?所謂“2+1人才生產線”，借鑒工業產品自動化生產的思路，根據企業實戰人才快速培養所需要的基本條件，其中包括一個支持系統，一個實施系統和一個與企業發展相適宜的人力資源管理方針，創造一套為中小企業的快速發展提供批量人才的“軟設備”，著力系統解決企業做強、做大、做久的人才瓶頸問題。

　　下面我們來看一看“2+1人才生產線”的邏輯結構圖，如下圖。

　　從這個圖上我們可以看出，2+1人才生產線有一個支持系統，包括組織與發展方面的支持，比如說企業的定位、戰略，企業經營管理的掌控能力，人力資源管理平臺的支持以及員工職業生涯發展的牽引等這些方面的支撐。第二個就是2+1人才生產線的實施系統，包括基于員工勝任素質的培訓需求識別，培訓課程和教材的開發、培訓師的開發與管理，培訓效果轉化等內容。最后一個就是人才理念，就是以人為本的理念。