在劉輝眼里，職場沒有“80后”、“90后”之分，所謂“五代同堂”也只是職場的表象特征，在他眼里只有客戶。他的客戶分為三類：生意合作的經銷商、購買產品的消費者、公司的內部客戶。而這三者中，他認為最重要的是內部客戶——公司的員工。

　　“我是80年代畢業的人，接受的思想是師道尊嚴，老師說的永遠都是對的;父母教，須敬聽，父母責，須順承，從小家長就是這樣教育的……”

　　對于“80后”、“90后”的“那些事”，劉輝是領教過的。女兒讀初中，有一次參加女兒的家長會，教室里坐著很多家長。劉輝特意停留在走廊上，細心觀察那些十幾歲的孩子和老師如何溝通。他發覺，現在學生與老師的交流方式都變得不一樣了，沒有了自己那一輩人的恐慌、畏懼，取而代之的是非常平等的對話，學生在老師面前非常活躍，有開玩笑的、有說俏皮話的……

　　“ 當時感觸非常深， 覺得自己太out了。我就想，現在公司里新進來的員工跟女兒的歲數也差不了多少，屬于同一個年齡層的，這么說是不是我也要改變改變?抽些時間來參加員工的生日party，和他們一起打球、k歌，甚至有必要聽得懂他們的‘火星語’?”

　　自那以后，他有意識地與年輕員工打成一片，逐漸習慣用“80后”的眼光去看待員工。通過這些改變，劉輝發現員工和他一下子親近了許多，“以前他們是敬畏你，現在好像是喜歡你，這是兩種完全不同的感覺。”信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　用最合適的培訓帶教吸引員工

　　世界品牌實驗室每年會頒布中國企業的品牌估值與排名。這是一家非盈利組織，不收取任何費用，在一定程度保證了評估的公平與公正。歷次的排名顯示，“江中”品牌一直位列中國最具影響力品牌top10(醫藥類)前三強，品牌價值39億元。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　在江中藥業總經理劉輝看來，這個品牌價值來之不易，“中藥企業講究積淀，我們去看中醫都會去找年紀大一點的大夫。江中是后起之秀。中藥的老祖宗給了同仁堂一個金字招牌， 給了云南白藥一個保密配方，給了東阿一個傳統國寶……江中什么也沒有。那我們有什么?就是一直以來被業界羨慕的一支子弟兵團隊。”

　　被劉輝稱作“ 子弟兵團隊”的流失率很小，他們對江中有著很高的忠誠度。這也是他不認為職場代際變遷會影響企業發展的原因之一。

　　江中的用人理念立足于“內培為主，外求為輔”。每年秋季， 江中都會派高管前去目標院校進行校園招聘，游說優秀的學生“與江中一起奔跑”，大量的大學畢業生通過層層篩選進入江中。在學生還未畢業之前，江中藥業還開辦了“營銷特訓班”，吸引學生在畢業后加入江中。

　　一個新畢業生的成長大約平均必須經過四五年左右的時間才能成熟，才有可能勝任一個部門的經理，或完成一個獨立的技術工作，這是人才成長的基本規律。但是在江中，技術骨干與管理者隊伍的成長、成熟都相對快得多。尤其在銷售線上，可能2~3年就有一大批年輕人走上了省經理的職位，這叫“早壓擔子早成才”。

　　如何才能做到這一點? 這依賴于江中一套成熟的帶教規則。新員工在確定被錄用時，公司就會為他指定一個帶教人。公司對于帶教人的選擇是有很高的要求的。第一，帶教人一定是部門內品行兼優、責任心很強的優秀員工。第二，帶教人必須具備豐富的工作經驗，或者是專業技術的專家能手。我們的帶教人要在工作技能上幫助新員工盡快上手，更要在新員工剛步入職場時，幫助他們形成一個端正的職業心態。這就是江中的用人規則之“扶人上馬，送人一程”。

　　為了“ 推苗助長” ， 江中不僅給員工清晰的職業成長規劃，更通過各種方法來幫助員工達成成長目標。圍繞人才的崗位類別、發展層次及業務發展需求，有針對性地確定培育重點，選擇有效的培育方法。

　　對新畢業生，是高強度全程跟進的“全方位鍛造”;對業務骨干和中層經理，是強化管理素養和職業技能和“標桿化打造”，對接班人計劃的繼任者，是以高端課程為主的“領導力塑造”。

　　江中有“ 江中課堂” ， 這是企業內部培訓的重要途徑;江中有“未來之星”，這是將人才從“青苗”打造成企業未來精英的平臺。

　　以上種種， 讓視野開闊、思維活躍、學習能力強的“8 0后、9 0后”的員工們特別容易接受，參與的熱情非常高。

　　靠組織的彈性和寬度留住員工

　　“ 人都有七情六欲， 有各種各樣的想法，會有不滿和抱怨，尤其是”80后、90后“一代，他們的思維更是天馬行空。”面對不同年齡層的員工，組織管理要由過去單一的傳統風格轉變為現在的多元化。劉輝認為，所謂多元化就是公司要有可以讓員工適應的企業文化和價值觀，其次還要根據不同的歷史時期、不同的員工年齡，具備不同的管理手段，增強組織的彈性和寬度。

　　從2008年開始的江中渠道變革，近兩年被國內醫藥界奉為經典。這場從業務引發的渠道變革最終衍變成為組織內部的深層變革。在企業多元化的格局之下，有的傳統可以保留，但有些傳統必須放棄。江中的深層組織管理變革中，江中明確提出了“三個滿意”的目標：員工滿意、客戶滿意、股東滿意。圍繞這三個核心去做事，方向就不會錯。

　　以績效考核為例，由原來簡單的結果導向變革為過程導向，銷售人員的結果考核轉變為過程考核，這就是一個巨大的挑戰。

　　中國的醫藥市場有一個通病， 就是作為商業和零售來說，好賣的藥品不賺錢，賺錢的藥品卻不好賣。因為整個市場呈現出散、亂、多的局勢，造就了惡性競爭，競爭最原始的工具便是拼價格，打低價戰。基于這樣一些混亂現狀，江中總結出的問題是“渠道亂，終端堵”，解決的思路是“疏”，像大禹治水一樣，要疏通渠道。

　　但這只是制約江中藥業發展的表面問題。劉輝認為，更深層的問題在于江中藥業組織內部。對銷售人員有硬性的量的指標，銷售代理商完不成任務，銷售人員也拿不到獎金，面子上不好看，排名也落后，于公于私都不好交代，因此，他會幫助客戶去拼價格，打低價戰。所以，疏通渠道之亂只能治標，不能治本。對此，江中大膽地取消了過去延續多年的銷售業績考核制度，營銷人員從此沒有銷量指標，取而代之的是過程指標。其次，不但營銷人員沒有銷量指標，代理商也沒有銷量指標，能賣多少賣多少，不定任務、不考核。敢于冒這么大的風險，劉輝的底氣來自于對江中產品的自信，對消費者需求的理解，當然最主要的是對江中團隊的信賴。