企業最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長richard deupree就曾經說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

　　對于當下快速發展的中國企業來說，持續實現企業外部人才引進與內部人才培養是企業永續經營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業開始陸續地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業人才培養工作，其中最顯著的現象就是：沒有一個大型企業人力資源部門不設培訓管理職能的、各類企業大學也如雨后春筍般相繼涌現。

　　與此同時，企業對內部人才培養的迫切需求，也引發外部培訓市場的蓬勃發展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數量已達30萬家。

　　與國內培訓市場以及企業內部培訓管理部門快速發展相比，企業內部的人才培養卻并未得到有效提升，國內人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業快速發展之需求。

　　究其因，中國企業在人才培養時總是自覺或不自覺地走入了誤區、甚至是死胡同。當下的中國企業如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　企業的人才培養工作是一個系統的工程，它必須從企業實際的人力資源現狀出發，以支撐企業長遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經營規劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發的活動。

　　基于此，我們不能簡單的把企業人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業現在既有人力資源的現狀，發展出未來企業經營所需的人力資源數量與質量。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　由此可見，企業所需的人才培養絕對不是簡單的做課堂培訓。培訓只是企業人才培養的一個方法、一個工具。而當下的中國企業，把人才培養與課堂培訓劃上了一個等號。并由此催生出五花八門的培訓課程，企業投入了大量的金錢、時間、人力去聽了n多課程，但事后的結局絕對是千篇一律的“三動”現象：聽聽感動，想想激動，回去不動。

　　企業業績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬!

　　那么如何正確的去構建企業的人才培養體系呢?其實這真不是一個很深奧的道理，只要企業的最高層管理者明確人才培養體系建設的以下四個重點，我們就可以很好的設計、推動、改善企業的人才培養體系：

　　1、制定具體的、明確的企業人才培養目標;

　　2、把握企業人才培養的核心對象;

　　3、管理者規范的履職是人才培養最關鍵的方法;

　　4、組織內部學習氛圍的打造是人才培養的催化劑。

　　第一、如何制定具體的、明確的企業人才培養目標?

　　要搞清楚這個問題，我們需要真正去盤點與解析企業既有的人力資源現狀，并對比于企業未來戰略規劃發展所需之人力資源而發現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業人才培養體系的目的、目標。

　　去分析企業為什么要構建人才培養體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業未來發展只需要。如果我們不結合企業的實際現狀、不依據企業自己的戰略決策與經營規劃去解析這個問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學步的笑話，比如：

　　廣東某一中小型企業的老板特別重視公司人才梯隊建設，于是他花了大價錢請了一個500強企業的人力資源主管過來負責公司人才梯隊建設。這個主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設，我們公司以這樣去做。

　　老板覺得這是一個很好的建議，然后就詢問該主管應該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個關鍵崗位上都儲備一個接班人。

　　老板說，好，我們也這么干吧。

　　于是，主管噼里啪啦的就給每一個部門經理下設了一個副職，或內部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來，可是公司的業績仍舊沒有起色，相反因為副職的存在，導致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業很快喪失了快速響應外部客戶需求的優勢，企業業績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊伍。所以，在設定企業人才培養具體的目的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設置人才培養的目標：

　　①、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征;

　　②、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢;通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　　③、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。

　　④、評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。