企業經營過程中必然會遇到各種各樣的風險，特別是在如今日益復雜多變的商業環境下，如何有效地分析評估風險并選擇合適的應對方案已經成為對企業家和管理人員的嚴峻考驗。

　　對企業家來說，最困難也最能體現經營決策能力的地方就是在復雜多變的經營環境下，選擇合適的風險應對方法，在風險、收益、成本之間取得平衡。筆者認為，要做到這一點，關鍵在于以下三個方面。

　　審勢

　　審勢就是指從所處的環境、經營戰略以及自身的綜合能力的層面來考慮風險應對的策略。順勢而為，事半功倍;逆勢而為，則事倍功半。企業在面對一項風險時，首先要評估這項風險是否可以接受，在此基礎上再決定是承擔還是拒絕。這方面主要是通過“審勢”來進行的。企業需要考慮以下幾個方面：

　　1、這項風險是不是公司的經營模式或未來的正常業務活動中所固有的風險?信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　如果答案是肯定的，那么這樣的風險就無法規避，企業不得不硬著頭皮來面對。例如企業主要產品生產過程中的風險、企業高層管理人員離職的風險等。反之，如果這項風險并不屬于企業的主要業務，那就更要仔細評估風險產生的可能性與預期損失的大小，并與承擔該項風險可能得到的收益相比較，看看是否值得投入進去。例如對一家汽車制造企業來說，為消費者提供消費信貸并非其基本業務，那么這家企業是否要承擔利率變動的風險就需要仔細考慮了。當然，在確定企業的經營模式和主要業務時一定不能拘泥于傳統的思想，只要緊緊扣住企業的利基所在，沒有什么業務的邊界是不能打破的，這一點在后文的案例中會得到充分的體現。

　　2、外部環境對企業風險承受能力的影響是正面還是負面的?信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　如果外部環境比較寬松，行業發展前景比較好，整體盈利能力比較強，企業就可以多承擔一點風險，有時甚至是為未來的業務儲備而主動承擔風險。例如2000年左右，華為在各大高校大規模招收應屆畢業生，以每年翻一番的速度擴充人力資源，這就是基于對通信設備市場的極度看好，并且當時通信設備制造商利潤率很高，有能力承擔人力資源使用效率不高的風險。從另外一個角度來說，華為也正是通過這種方式降低了人力資源不足的風險。反之，如果行業前景并不是那么樂觀，企業在應對風險時就應該更加謹慎一些。還是以人力資源方面的風險為例，2002年7月，當時的明星企業托普軟件在全國的媒體上高調宣稱，企業全面轉向軟件代工業務，要招收5000名軟件工程師，而當時的托普軟件一共才2000多人。軟件代工行業并不是一個高利潤的行業，并且印度企業已經占有了穩固的市場地位，中國企業與之相比無論是技術、成本還是客戶關系方面都不具有優勢，因此如此大規模人力資源浪費的風險是托普軟件所無法承受的，強行承擔這項風險的結果就是僅僅過了不到兩年，整個企業徹底走向崩潰。

　　3、企業有沒有有效的度量和管理這項風險的能力?

　　一般來說，企業要承擔某項風險，具有度量和管理這項風險的能力是一個基本前提。“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。很難想象，一家長期在封閉的農村地區經營的信用社能夠承擔在國際市場上經營外匯兌換業務的風險;而對一家浸淫在國際金融市場多年的國際型投資銀行來說，承擔各種貨幣匯率不斷變化的風險正是其獲取利潤的重要渠道之一。從另一個方面來看，如果對某項或某類風險有非常深刻的認識，那么完全可以憑借這方面的知識來降低風險應對的成本。例如對核電站來說，如果采用像一般的保險公司購買保險的方式來分擔安全風險的話，將要付出非常高昂的保險費，因為核電安全風險是非常專門的知識，很少有其他領域的人能夠掌握，掌握這方面知識的人大部分都在核電行業工作，所以如果由各個核電站自己組織起來進行自保則既可以分擔風險，又能節約保險費用。實際上也是如此，全球核保險的供給方主要是國際核共體、美國核自保組織(neil)、歐洲核自保組織(emani)三家。

　　手機制造在我國是一個新興的行業，從1999年開始，十幾家國產手機品牌幾乎同時開始起步，經過兩年多狂飆突進式的發展，到2003年幾乎占領了國內手機市場的半壁江山，特別是tcl憑一款“寶石手機”銷售收入達到21億元，凈利潤3、2億元，將幾大國際品牌打得只有招架之功，毫無還手之力，似乎即將再現前兩年國產彩電的輝煌。但在市場上一片歡歌笑語之中，其實蘊藏著一個巨大的風險，那就是國產手機的質量問題。

　　由于國內的手機廠商都是被手機行業的暴利倉促吸引進來，既沒有技術積累又缺乏生產經驗，生產出的手機返修率高得驚人，有的品牌甚至高達40%、如此高的返修率，即使不說對品牌的損害，僅售后服務費用就已吞噬掉了大部分利潤，在維持銷量規模不斷增長的情況下，企業還能勉強維持，一旦市場環境發生變化，銷量增長放緩或者滑坡，現金流入速度減慢，企業馬上就會陷入虧損的泥潭。果不其然，從2004年下半年開始，國際品牌手機大舉反攻，從渠道、價格、新技術運用等各方面對國產手機發起沖擊，國產手機陣營被逼得節節后退，從此一蹶不振，直到現在都未能恢復元氣，甚至很多當年聲名赫赫的企業或品牌都已經銷聲匿跡了。

　　國產手機行業中并非沒有人意識到這方面的風險，在當時主要有兩類應對方式：一類是以tcl和聯想為代表的風險降低策略，他們要么投入巨資改善工藝，要么將部分零部件由國產重新改為進口，希望能夠提升產品質量，將這方面的風險降低到可以接受的水平。這類企業付出了巨大的努力，但卻沒有得到滿意的結果，品牌形象和市場占有率與全盛時期不可同日而語，更重要的是巨大的資金投入沒有產生回報，企業一直都在盈虧平衡之間掙扎。他們主要的問題就在于錯誤地估計了行業發展的環境——2004年之后，手機行業的競爭陡然間變得慘烈起來，在大量山寨手機的沖擊下，價格直線跳水，國產手機的成本優勢頃刻間煙消云散，而品牌形象與產品質量又遠未達到國際品牌手機的水平，只好在夾縫中艱難生存。

　　另一類是以中興與熊貓為代表的風險分擔策略。其中，中興走的是與運營商合作的路線，通過為運營商貼牌生產，與其共同分擔產品質量風險。從目前來看，這是一個相對比較成功的策略，但前提是中興在此之前已經有相當強的實力才能被運營商選為合作伙伴。與此同時，采取了這種策略也就意味著失去了建立品牌、獲取品牌溢價的機會，只能滿足于微薄的生產利潤。而熊貓手機走的是與渠道商合作的路線，通過向大型渠道商讓利，與渠道商共同承擔風險。渠道商的實力遠不能與運營商相比，也就是說風險分擔的對象并沒有承擔的能力，因此毫不奇怪熊貓手機是市場上最先倒下的品牌之一。
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