任何一個高新技術(shù)企業(yè)的成功都離不開它的研發(fā)部門，我們在考察這類企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理或“用人之道”時，首先要看它的研發(fā)部門的用人機(jī)制。作為知識經(jīng)濟(jì)時代的代表和高新技術(shù)的“老大”微軟研究院的用人戰(zhàn)略談起。

　　管理方式

　　一個公司的環(huán)境、文化是非常重要的。一個有朝氣、自豪的、和諧的環(huán)境能夠提升公司的成果。一個平等的、真誠的、自由的文化能夠?qū)⒂胁湃A的人組成一個杰出的隊(duì)伍。微軟研發(fā)的成功取決于以下因素：

　　長期性的承諾和支持。在一些公司，或因業(yè)務(wù)不景氣，或因領(lǐng)導(dǎo)不理解、不支持，研究經(jīng)費(fèi)往往被削減，甚至撤銷。但在微軟，公司的前景一片明朗，比爾　蓋茨對科研有最明確的承諾。他不但親自管理研究(在微軟，研究是唯一不經(jīng)過公司總裁，而直接匯報(bào)給比爾　蓋茨的部門)，而且花很多的時間和研究員一起研究將來的研究方向。

　　使命和大方向的啟發(fā)。每一個成員的機(jī)構(gòu)，都要有很強(qiáng)的使命感，不變的大方向，靠它們來啟發(fā)員工和幫助決定研究方向。微軟也不例外，高層管理者根據(jù)對科技趨勢、社會經(jīng)濟(jì)演變、公司未來的發(fā)展方向和員工一起定下一個有啟發(fā)性的使命及研究院的大方向。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　引導(dǎo)，但不控制。除了研究院的使命和大方向外，研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都有由研究員自己來決定。對于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。

　　自由、真誠、平等。微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一個員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ā＞退闶桥Z急診也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做的。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　雇用最有才華的人。在微軟，每一個管理人員在隨時提醒自己：雇用比自己更聰明，更有創(chuàng)新能力的人，這才對得起公司。除了聰明，微軟要求每一個研究員都熱愛研究，都對計(jì)算機(jī)的未來有一份使命感。

　　發(fā)掘人才

　　人才在信息社會中的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在住處社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的basic語言是由比爾　蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的windows也只是由一個研究小組作出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?

　　找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺前的駒教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作并游說他們考慮到微軟研究院工作。

　　代出最有潛力的人。在中國，順為信息技術(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界通訊的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國要少得多。基于　中國年輕人(如應(yīng)屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。

　　微軟在選拔人才時，采取比較特殊的大面試方式。每一次面試通常都會有多位微軟的員工參加。每一位員工都要先分配好任務(wù)，有的會出智力方面的問題，有的會考瓜的速度，有的會測試創(chuàng)造力及獨(dú)立思想的能力，有的會考察與人相處的能力及團(tuán)隊(duì)精神，有的專家則會深入地部研究領(lǐng)域或開發(fā)能力的剖開。面試時，所有的問題都是特別有創(chuàng)意的。比如，測試獨(dú)立思考能力時，會部這一類的問題：

　　請?jiān)u價微軟公司電梯的人機(jī)界面。

　　為什么下水道的蓋子是圓的?

　　請估計(jì)北京共有多少加油站?

　　這些問題不一定有正確的答案，但是由此可以測出一個人思維和獨(dú)立思想的方式。每一位員工面試之后都會把他的意見、決定(必須雇用、應(yīng)雇用、可雇用、弱雇用或不雇用)、已徹底探討的方向及建議下面員工可探討的方向，用電子郵件通知所有下面的員工。最后，當(dāng)所有的面試結(jié)束以后，集體做總結(jié)，挑選新員工。通常是在獲得全體同意之后才雇用一個人。但就算是全體同意，公司仍會詢問申請者的老師、同學(xué)或其他可能認(rèn)識申請者的人的意見。若一切都是很正面的，才會雇用這位申請者。微軟正是通過這樣的嚴(yán)格組織、謹(jǐn)慎態(tài)度和深入面試來表達(dá)對人才的重視。

　　員工的滿足

　　很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門地從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會將技術(shù)轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：

　　豐富的研究資源。微軟研究院利用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的：

　　研究經(jīng)費(fèi)：不但包括了研究所需的計(jì)算機(jī)、構(gòu)件、儀器、實(shí)驗(yàn)室、論文集，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國開會、考察、或回校學(xué)習(xí)。

　　研究隊(duì)伍：一個研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究員(類似博士后)、實(shí)習(xí)生、開發(fā)人員和訪問學(xué)者。這樣一個多元隊(duì)伍能夠很快地作出成果。

　　人員支持：微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而且必做他不熱衷也不專長的工作。所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作。

　　學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C(jī)密，而喪失了與此國外學(xué)者交流，或被認(rèn)可(獲得論文獎)的機(jī)會。
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