大龍公司在創業初期，業務的發展有些像因人而作，有什么樣的人就開展什么樣的業務，到了二次創業時期，公司必須有自己的發展戰略，而人才的配置必須適應這種戰略。因此，如何有效地開發和使用人才，便成為大龍公司二次創業時期人力資源管理的關鍵問題。

　　一、公司內部人才的二次開發

　　公司的人才二次開發，采用實踐和培訓相結合的方式。培養的目標是復合型人才和專業技能人員。公司的高級管理人員應按復合型人才培養，他們要具有宏觀戰略眼光，有戰略策劃能力，知識面比較廣。公司為他們設計的“實踐”是讓他們在公司的管理崗位上“流動”;為他們設計的培訓課程有：現代企業制度、公司法、宏觀經濟學、國際金融、社會信息化、企業戰略策劃、市場策劃、健康管理等。公司高層管理人員的穩定是公司穩定的基礎，他們適應公司發展變化的能力與公司高層的穩定性相一致，直接影響公司的發函。這就是將他們培養成復合型人才的原因。現在公司有一批高層管理人員，能適應大垮度的工作調動。對于公司職能部門的中曾管理人員，則應該他他們成為本部門的專家，對業務要精益求精。人力資源部經理應是人事專家，要熟悉人事管理和人力資源開發的理論與實踐;法務部部長應是法律專家，要熟悉與企業相關的所有法律，并能應用法律保護企業利益;財務部部長應是財務專家，保證企業為企業理好財，并能使企業大資金發揮最大的效益。對于具備這些能力的人，公司保證他們工作崗位的相對穩定，并不斷地為他們設計提高專業能力的培訓。公司專業事業部的總經理，除了專業知識外，還應有現代商業管理知識。公司總經理大多是專業技術人員，為此公司和北京大學、復旦大學、中國人民大學等簽定了合同，為管理人員設計了兩年的mba培訓。為了熟悉國際慣例，擴大眼界，公司還經常將高層和中層管理人員送到國外進行短期培訓。

　　二、外部人才的招聘

　　在公司內無法找到合適的某些專業高級人才時，不得不從外部去尋求，這是一個難度較大的工作，大龍公司有過失敗的教訓，也有過成功的經驗。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　(一)個人的求職要求與企業的需求必須契合

　　企業招聘人才，切忌盲目追求高學歷、高職稱和高知名度。其關鍵在于企業的需求和個人的求職要求盡量符合。一位數理邏輯的碩士，從英國學成回國，要求來大龍公司工作。他本人和大龍公司都沒搞清楚他來公司做什么，結果是他在公司多次調換工作，也沒有找到自己的位置。他很痛苦，公司也很為難。公司還聘用了一位“優秀青年企業家”，結果很糟，一塌糊涂。可見，契合不僅是指專業技能、工作經驗，更重要的是個人和企業的利益關系。在市場經濟中，要承認個人和企業的利益關系，個人的付出要得到相應的報酬。在招聘高級人員時，如果只看到“利益取向”，而不考察他的“價值觀取向”，也要出錯。大龍公司是個民辦公司，但不是個體戶的集合，它有自己的價值觀體系。正是公司的價值把企業和所有員工的利益聯結在一起，而不是其他。公司提倡陽光下的利潤和利益。要承擔社會責任，要承擔改革的風險，不僅是改革的榮耀，也有改革的犧牲。有時不得不等待國家改革政策，如股份改造中個人技術股和個人創業股等。公司的高級人員，特別是高級管理人員必須認同這一價值觀，否則他們只會利用公司達到其個人目的。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　(二)全面考察高級人員的素質

　　剛創立公司時，同事之間似乎像合伙關系，是一種類似親情的關系，溝通和協調起來比較容易。但當公司已成氣候時，情況就大不一樣了。外部的高級人員進入，面臨“介入反應”。

　　公司當然有責任幫助他們盡快地克服它，但是高層人員，特別是高層管理人員的個人素質，其個人的溝通能力、協調能力、善解人意的能力，以及他們對民辦企業方式的適應能力，都是他們能否在企業順利成長和發展的必要條件。忽視這些，也將給雙方帶來問題。有些在國營單位職位相當高的人員、有些個人業務很強和人員，在公司碰到發展困難多屬于這類問題。

　　(三)企業急需的高級人才，總裁親自過問

　　隨著業務的不斷擴大，大龍公司急需國際金融方面的人才。一天，這樣的人才出現了，一位在美國畢業的博士，畢業后在美國的銀行工作多年。人力資源部對他進行了面試后，立即報告總裁。這位先生剛到家，總裁秘書的電話就到了，請他下午去面談。總裁的反應速度令他吃驚，而總裁誠懇的談話又令他感動。從中他看到了自己在公司發展的可能性。

　　三、流住人才的關鍵在于為他們提供生存和發展的空間

　　人才的流動，特別是高級人才的流動，已成為企業界普遍關注的問題。大龍公司高層人員的流動比例一直不大，主要是因為公司做了以下的努力。

　　(一)幫助引進的高層人員盡快解決“介入反應”

　　要向別人介紹他的背景情況，讓大家了解他，在他剛開始遇到問題時，總裁為他制造溝通和協調機會，使他迅速進入狀態，與大家建立起融合的關系。

　　(二)在他們發揮的空間內，給他們真正的自主權

　　一旦他們的職位確定，他們在自己負責的領域內，可以按他們的管理風格、他們喜歡的模式行事，發揮他們的特長。一位從美國回來的博士，擔任醫藥公司的總經理，要求總公司派一位管理人員去協助他管理，公司派一位副總裁去，大龍公司總裁在會上對這位副總裁說：你要全力協助醫藥公司的總經理工作，我們就是因為看重他，才決定和他一起半醫藥公司的。

　　(三)在利益關系上，企業給特殊的高級人才留出一個足夠的空間

　　公司有一個利益分配體系：工資、獎金、住房、保險、股票。公司對高于一定層次的高級人才，在利益方面流下一定的空間。例如，從美國回國的醫學博士、中文軟件開發專家等一聘入公司，就提供一套高級住房，并讓他們持有技術股份，使他們看到自己在公司的利益與他們對公司的貢獻密切相關。

　　(四)給專業人才留出足夠的“個性空間”

　　有些具有特殊才能的人才，有時也有些怪怪的個性，他們精通自己領域的專業技能，卻在其他方面缺少點什么。對此，不能求全責備，而是要用其長，容其短。

　　(五)管理人員的適當流動和專業人員的相對穩定

　　公司的管理人員，特別是高層管理人員的適當流動是必要的。從積極色意義來說，這有利于他們能力的擴展;從消極的方面來說，也能避免山頭分封。他們能獲得更多的經驗，管理更多的職工，因而擁有在公司更穩定的地位。但對專業人才來說，他們要穩定在自己的專業領域里，其地位隨專業水平的提高而得以提高。

　　(六)不斷地凈化人才環境，防止企業病

　　公司大了，管理層次增多了，大企業病也隨之而來。要注意避免那種只看法規而輕視人的傾向，如果公司的高層決策者不清醒，就很容易把在創業期間建立的親密之情和那種易于溝通和理解的關系喪失掉，也會使引進來的人才感到失落。為此，公司組織了各種活動，提供相同層次和不同層次人員之間的溝通機會，使年輕人盡快進入公司各個管理層次，一些“開國元勛”進入決策層，讓更多的年輕人進入操作層，使他們不致因為在公司看不到發展機會而到公司外面去尋找。
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